关于财务公司客户服务体系建设的思考

　　一、财务公司客户服务体系建设的重要性

　　客户是财务公司的宝贵资源，是体现财务公司核心竞争力的重要标志。与商业银行相比，财务公司的业务严格限定为集团内部，服务对象主要面对集团成员单位，客户开发的难度和阻力相对较小，由于其客户群体的特殊性，往往对于客户服务有所忽视。

　　《当代经济管理》宣传国家经济方针、政策和法规，传播经济科学、管理科学及相关领域的知识和信息，促进我国经济管理科学和管理水平的提高，为经济建设和改革服务。

　　(一)监管机构赋予的天然职能

　　2004年，银监会重新发布了《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司行业做出了明确定位，为财务公司行业的发展提供了政策引导和支持。办法中指出， “财务公司是提供财务管理服务的非银行金融机构”。可见，财务公司具有金融服务与管理支持双重属性，这是监管层赋予财务公司行业的天然职能。

　　(二)支持国家战略的必然要求

　　党的十八大以来，在全面深化经济体制改革、增强金融服务实体经济能力的要求下，财务公司作为企业集团内部银行，在发挥自身专业化优势、服务国家战略方面发挥着重要作用，金融服务实体经济已成为财务公司溯本追源的基本立场和使命。因财务公司依托的企业集团涉及航空航天、通讯电力、交通运输等方向，此类企业集团是执行国家发展战略、贯彻国家产业政策、与国计民生息息相关的主力军，以服务企业集团为宗旨的财务公司，也在间接地为服务国家战略贡献力量。

　　(三)企业集团明确的重要定位

　　财务公司立足实体产业、服务集团，与企业集团及下属成员单位有着千丝万缕的联系，是最贴近、最了解企业运行状况和企业资金需求的金融机构。其业务取之于集团，用之于集团，对提升集团的资金管控水平，降低财务成本，防范资金风险，实现资本保值增值起到不可估量的作用。企业集团赋予财务公司“四个平台”的重要职能定位，意在让其从集团战略出发，通过与集团的沟通与衔接，以优质的服务、丰富的产品来保障企业的金融需求得到有效满足。

　　(四)自身可持续发展的必由之路

　　近年来，财务公司行业不断提升自身发展质量与发展内涵，整体呈现稳步增长态势，然而客户服务管理水平与行业的快速发展不相匹配，无法跟上行业进步的需要，具体表现为：成员单位对服务要求的精细化和财务公司服务力度不足的矛盾;集团成员单位金融需求的多样化与财务公司服务产品相对单一的矛盾;财务公司金融服务的快速拓展与客户服务业务能力有限的矛盾;财务公司规模的扩大与人力供给不足的矛盾。为了解决以上问题，财务公司需要在服務深度、广度、细度上下功夫，通过打造服务半径长、服务范围广、服务保障强、服务能力专、服务品质高、服务方式活的客户服务体系来为财务公司健康发展持续蓄力。

　　二、构建客户服务体系的基本路径

　　(一)从优化组织体系入手

　　优化的服务组织机构、明确的职责分工是合理配置服务资源的基础，也是打造高效服务团队的前提。

　　公司总办会议事团队由公司领导组成，是最高管理决策机构，负责客户服务工作的总体部署。主要职责：审批客户服务年度工作计划;听取客户服务工作汇报;审定客户服务工作成果及客户经理考核结果并出具意见建议。

　　公司客户服务团队由总部、分支机构业务部门客户经理组成，是具体执行机构，负责对接、协调以及具体落实客户服务工作。主要职责：划分区域服务范围;界定客户名录;制定客户服务方案;组织客户营销活动及业务推广活动;推动产品创新;开展客户培训工作。

　　区域服务点根据客户区域进行配置，负责开拓、维护、巩固客户关系。主要职责：收集客户的业务信息与需求;开展相关业务调查及追踪;组织区域内的客户活动。

　　(二)从拓展服务思维入手

　　客户导向理念。有一句谚语形容这个商业时代：“看一个人的成就，就看他的对手是谁。”对比商业银行这一强大竞争对手，财务公司虽然具有一定的相对优势，但客户服务理念和水平还存在着一定的差距。在集团公司政策支持的保驾护航下，财务公司更需要专注客户需求，客户需求在哪里，金融服务就要第一时间延伸到哪里。

　　定制服务理念。伴随着金融行业的发展，定制服务将会是更贴近客户感受的服务。也就是在满足客户一般性需求的前提下，根据客户的个性化需求量体裁衣，提供更便捷和定制化的服务，加深客户信赖度、依存度、忠诚度。

　　持续创新理念。金融产品创新已远远不能满足市场竞争的需要，提升服务品质，创新服务理念已是大势所趋。随着金融市场环境的变化和客户需求的转变，财务公司要顺势而变、推陈出新，逐步提升客户服务、业务产品创新的水平。

　　协同合作理念。企业本身就是一个生态链，管理者之间要建立一个生态系统，部门与部门之间需要协同合作，而不是自己小团队闭门造车，院墙高筑。客户服务经常是跨部门、跨专业的业务行为，协同合作是实现业务高效运转的重要方式。客户服务团队可以通过召开定期会议、组织专题讨论以及培训等多种形式，加大跨机构、跨区域、跨部门协同交流力度、强化协同责任和全局意识。此外，积极拓展与其他金融机构的同业合作与加强经验交流，实现共赢发展。

　　(三)从完善服务流程入手

　　建立总部、分支机构、区域服务点的服务营销保障体系，将跨机构、跨区域的纵向联动体系和跨部门的横向联动机制有机结合，在业务上实行垂直管理，在服务上上下联动。畅通信息沟通渠道，横向协同，纵向贯通，形成自上而下和自下而上的合力，达成高效、顺畅的客户服务工作流程。

　　公司总部主要以产品创新为主，从战略高度对客户需求进行分析研究，按照区域、行业等对客户进行市场细分，根据不同行业、区域客户的需求，开发具有较强针对性的产品服务，提升金融创新水平。分支机构及区域服务点以服务营销为主，主要为调查客户业务需求，分析金融市场形势，组织金融产品和服务的创新活动。

　　(四)从深化服务举措入手

　　宏观经济形势分析会：为使成员单位客户准确把握金融市场动态以及加深对宏观环境的认知，每年召开宏观经济形势分析会，邀请集团成员单位财务主管领导出席，共同分析探讨新形势下行业发展、财务管理、风险管控等方面的机遇与挑战。

　　业务及产品推介会：财务公司客户服务团队定期召开业务及产品推介会，宣传公司的业务产品并进行面对面答疑，通过与成员单位的信息互通，加强对成员单位的需求了解，为 客户进行“一揽子”综合金融服务方案的设计奠定基础。

　　电子化服务平台：为方便成员单位及时了解业务动态和查询资金情况， 财务公司可以用信息化手段提升服务反应速度与便捷度。例如：在业务系统内嵌入实时提醒功能，当客户发生业务后自动触发客户提醒，以达到财务公司和成员单位信息对称的目的;开通线上小助手自动答疑功能，当客户提出基础或同质性问题时，可通过自动答疑功能加强业务反馈速度。

　　(五)从重视服务评价入手

　　建立和推行有利于促进和鼓励“深耕”客户关系的绩效考核体系，加强服务监测、考核与监督。根据考核的侧重点不同，将客户服务调查满意率、客户投诉及建议办结率、服务方案满意率、业务差错率、客户拜访频度等指标赋予不同权重，从而量化衡量客户经理的客户服务综合水平，为公司整体客户服务策略的制定提供参考。

　　三、结语

　　综上，财务公司，作为非银行金融服务机构和企业集团资金司库以及商业信用管理的金融功能组织，已经成为一个举足轻重的行业领域和企业经营管理的重要环节。构建科学完善的客户服务体系是财务公司更好的服务成员单位，将基础业务越做越大、核心业务越做越强、服务集团能力日益提升的重要手段，同样，顺应企业集团发展需求、提升自身服务能力和管理水平将是财务公司可持续发展的永恒主题。

《关于财务公司客户服务体系建设的思考》

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