浅议施工项目成本控制的对策

　　内容摘要：受宏观经济调整和波动影响，建筑市场竞争加剧，企业中标价格越来越低，利润空间进一步下降。在不利的经济环境背景下，建筑企业必须进一步压缩施工项目成本，加强经营管理效率，以保持利润水平。本文拟从项目成本的运行过程对施工项目成本控制提出对策。
　　关键词：施工项目，成本控制，对策
　　施工项目成本是指建筑企业在项目法施工下以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。施工项目成本作为施工企业成本的主要部分，一般要占施工企业成本的90％以上。受宏观经济调整和波动影响，建筑市场竞争加剧，企业中标价格越来越低，利润空间进一步下降。大多数建筑企业施工业务毛利率已压低到5%-10%之间，远低于其他行业。在不利的经济环境背景下，建筑企业必须进一步压缩施工项目成本，加强经营管理效率，以保持利润水平。本文拟从项目成本的运行过程对施工项目成本控制提出以下对策：
　　一、施工项目成本控制的原则
　　1、全面成本控制原则
　　施工项目成本控制是一项全员、全面和全过程的三全管理活动。它涉及施工项目的各部门和各岗位，包括合同预算员、工程技术人员、材料人员、机械管理人员、行政管理人员和财务管理人员等的控制责任。在项目运作的全过程中都要有成本管理的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同。在施工准备阶段，根据相关资料编制工程成本预算，一方面是对工程实际成本的测算，另一方面根据招投标图纸、资料、合同以及实际施工图纸进行分析，制定相应工作策略，并将整个思路传递给项目经理及相关人员；同时根据成本预算制定相应成本计划及目标，在施工过程中进行成本跟踪，对比实际成本与预算成本的差异，分析产生差异的原因，达到事中控制的目的。在竣工验收阶段，及时收集相关资料，对整个工程成本进行分析，制定相应的结算策略，使施工自始至终处于有效地控制之下。
　　2、目标管理原则
　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法，即“目标的设定和分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价目标和修正目标”，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工单位，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环。
　　3、责、权、利相结合的原则
　　责、权、利相结合的原则是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本管理的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，如项目经理在施工过程中，应该有统筹安排的权力，以确保工、料、机等各项成本相对较低。最后，企业领导要对项目经理，项目经理要对各单位在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
　　4、成本最低化原则
　　遵守这一原则应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行审核、监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
　　5、动态控制原则
　　施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。所以施工项目的中间控制显得尤为重要。
　　6、实事求是原则
　　施工项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，为管理部门或项目经理提供科学的决策依据。如果滞后，就起不到及时纠偏的作用。提供的成本资料必须是实事求是的、准确的，否则只能导致决策失误。
　　二、施工项目成本控制的对策
　　（一）施工项目成本的预先控制
　　施工项目成本预测是当前建筑企业进行成本事前控制所面临的一个重要课题，这也是建立项目成本保证体系的重要环节。对每一项工程，施工企业在投标时都需根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，预估出企业未来的获利情况。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。通过此项工作，可以为建筑企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划、组织施工生产提供数据，有利于项目全过程成本控制的实施。
　　（二）施工项目成本的事中控制
　　施工项目成本的事中控制，通常是指在项目成本的发生、形成过程中，对生产经营所消耗的人工费、材料费和机械费等支出，进行指导、监督、调节、限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在成本许可的范围之内，以保证成本目标的实现。在实际施工过程中，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手：
　　1、制定合理的施工方案、控制施工进度
　　编制合理的施工组织设计、制定科学的施工技术方案、控制施工进度,使质量与施工成本能达到最佳的平衡点,这是实现施工项目成本控制的关键之一。对工程项目来说,质量、工期和效益这三者是矛盾的统一体。质量是前提,是施工企业立于不败之地的决定因素,但工期和效益也不可忽视。如果施工企业只为了刻意追求质量,不顾及工期和效益,施工企业也必定会因此增加施工成本。
　　2、人工费
　　在各种生产要素中,人(劳动力)是最活跃的因素，是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。项目组建后，择优选择信誉良好、劳务整体素质高的劳务承包商进行施工。挖掘管理人员的能力，推行定岗、定编、定员工作，实行一岗多能和相关岗位之间人员的合理流动。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题,充分调动工人的积极性。同时加强自有员工及劳务人员的技术教育和培训,提高工人的安全意识、质量意识、工作技能及劳动生产率,做到工程一次成型,一次合格，避免返工及重复用工的发生。
　　3、材料费
　　工程材料费通常占工程造价比重60%以上,材料的管理是项目成本控制的重中之重。材料控制必须从源头开始，即材料员必须以预算为依据上报材料计划给采购部门。采购部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下,做到及时、准确大量地掌握材料市场信息,在保质保量的前提下,货比三家,争取最低买价。对于造价大的分项工程,可以采取招标的方式,往往能获得质量好和价格合理的材料。考虑资金的时间价值,根据工程进度及需要,由技术人员编制材料使用计划按需购进,减少资金占用。实行定、限额领料制度,余料回收，避免和减少损耗和浪费。实行对定额内节约材料的劳务承包商，进行一定比例的奖励，超额用料者进行严厉处罚。推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。加强现场管理,合理堆放,减少二次搬运造成的损耗等。深入开展修旧利废活动，建立合理的修旧利废奖惩机制，调动员工参与活动的积极性和主人翁意识。
　　4、机械费的控制
　　根据企业经营情况，机械费用支出分为自有车辆和租用车辆两类。在施工过程中,应合理安排施工生产,提高自有车辆的利用率，加强机械租用计划管理,杜绝因安排不当引起的车辆闲置。同时,要加强设备、车辆的日常维护，实行计划检修和预防维修，提高车辆的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。此外，要坚决杜绝无效台班和随意签单的现象发生。
　　（三）施工项目成本分析
　　主要是按照成本项目对施工项目进行月度、季度、年度以及单项工程竣工成本分析。进行预算成本、计划成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差，分析偏差产生的原因，采取有效地控制措施。这是一项很有意义的工作，通过系统的分析与成本跟踪，基本可以了解项目成本形成的全过程，为今后的项目成本管理提供宝贵的参考资料。
　　（四）施工项目成本考核
　　合理测算施工项目成本及盈利能力，与中标价作对比，确定项目上缴公司管理费的比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，与项目经理签定《项目承包责任书》，作为考核项目的基础。做到有奖有罚，充分调动项目经理的主动降成本的积极性，消除只重生产、不重经营的主导思想。
　　三、结束语
　　自从项目法施工在我国建筑业推广以来，施工项目作为建筑企业的成本中心，降低施工项目成本是其主要目标。施工项目成本控制必须制定细化的、可操作的具体措施,并使之规范化、制度化、标准化,才能达到降低成本、提高效益的目的。
　　
　　参考文献:
　　[1]李志远、刘建科:施工项目会计核算与成本管理,中国市场出版社,2009年

《浅议施工项目成本控制的对策》

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