基于工程项目施工管理存在的问题及分析

　　摘要：本文笔者结合工作经验，主要从四个方面阐述了工程项目施工管理中存在的问题，对此提出了自己的观点并加以论述，以期对同行有所参考。
　　
　　关键词：精益生产；施工组织；施工管理
　　
　　前言
　　施工管理的基本任务就是根据生产管理的普遍规律和施工生产的具体规律，以具体的工程项目和施工现场为对象。正确处理施工过程中的劳动力、劳动对象和劳动手段在空间布置及时间顺序上的矛盾，以保证施工活动的正常顺利进行，做到人尽其才、物尽其用，以优良的施工质量、快捷的施工速度、较低的施工成本、优质高效的完成施工生产任务，为用户提供满意的建筑产品。下面笔者就施工管理中的一些看法简单论述，供同行参考。
　　
　　1精益生产
　　精益生产的目标是：零缺陷、零库存、零故障、零调整。在工程项目管理中，推行精益生产理念应做到如下“4个零”：
　　零缺陷——尽量减少或消除工程质量缺陷，以期避免返工，减少浪费；尽量消灭不可弥补质量缺陷的出现。零库存——因库存过多则会增加材料损耗和保管费用，更存在丢失的风险。不能保存的材料则更不允许超量供应，例如：商品混凝土、沥青混凝土等。合理使用施工机械，尽量消灭机械空置、空载、低负荷使用现象。零故障——各个部门各个岗位保证所获工作按时完成。以保证整个工程管理系统正常运转。零调整——没有调整就减少了资源的浪费。但其前提是零缺陷、零故障，有利于对成本的有效控制。
　　
　　2工程施工中精益生产的实施
　　要做到以上“4个零”，并非易事，是考察企业管理“软件”水平的关键所在。这就要求企业各个部门不但本部门运转正常，还要做到部门之间配合良好，同步推进工程项目总体目标的实现，共同控制工程成本。成熟、高效的管理系统应具备生产的各个环节可控制、可测量、可考核的特点。计划经济体制下的施工成本管理存在很多漏洞，甚至可以形象地概括为：工程部门根据施工工程量按经验向各部门申请，需要多少人工、材料、机械就申请多少，只要相关部门准时提供则万事大吉；劳务分包商根据工程部门提供的工种、数量，把操作工人安排到位，便完成了任务；材料供应部门则以工程部门的计划为准，只须保证按时、按量运到场。至于其中是否存在漏洞，是否存在超用和浪费现象缺乏关注；机械调拨部门与材料供应部门做法相同，只须保证按工程部要求提供。
　　可见，在这样的管理系统中，对成本进行控制无从谈起。这也是造成资源浪费，特别是材料、机械大量损失、个别材料不知去向的原因。怎样将生产的各个环节变“不可控”为“可控”是工程施工管理中推行精益生产的核心问题，也是成本控制的核心问题。施工企业应建立良好的制度体系，将关键环节、关键岗位的工作制度化，利用好每一个部门、每一个岗位，使部门间、岗位间工作有衔接。并应做到：施工组织设计科学化、经济化；三大资源(人工、材料、机械)控制制度化、可追溯化；部门工作做到位、有衔接。为达此目的还要设置部门、岗位工作考核体系，奖优罚劣，从而保证整个系统成为严谨的可控系统。
　　
　　3可控系统的建立与运转
　　3．1施工组织设计科学化、经济化
　　施工组织设计的科学、经济程度是可控系统成效的根源，它直接影响着工程成本。在选择施工方案时应以精益生产的目标——“4个零”为准则，并做好事前控制、事中控制，在项目初始阶段做好目标成本考核方案。此外，科学化与经济化目标还要做到动态控制，这就要求管理人员定期对实际成本与目标成本进行对比，考查施工组织设计的科学性与经济性，及时对超目标成本的分部分项工程进行分析，找出原因，及时纠正。成本控制还要遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现、对目标成本的顺利完成影响重大的关键性问题。应对其予以高度重视，并采取控制措施。
　　3．2三大资源(人工、材料、机械)控制制度化、可追溯化
　　在人工费的控制方面，须对劳务队的分包实行有效管理。采取按工程量结算和小型机械承包的制度，通过招标优选劳务队伍。依据其合格地完成的工程量进行结算。这就促使劳务队伍能够自发地根据工序特征自行安排人数、小型机械配备，减少了施工企业的风险，也节省了管理成本。有利于管理人员把更多精力投入到关键的环节。人工和小型机械的成本也随之成为可控，并且易于与目标成本进行核算、对比。制度化、可追溯化在材料管理中尤为重要。采用表格和文字形式设置的层层流转的单据等可保存的资料是最简单的控制手段。单据的设计需全面反应各种指标和信息，单据的流转应利于操作。这样才能为发现问题提供可追溯性线索。一旦材料消耗数量出现差错，须从计划人、供料人(厂家)到领料人进行追溯、核查。如果计划数量出现偏差一般为工程部负责人出了问题；如果领到的材料数量少于计划数量，往往是厂家原因；如果由于其它原因造成材料浪费，也易于查出材料批次和责任人。此外，还可以对用料地点的准确性进行核查。这样，最大限度消除了工程中常遇到的高估用料量、超量用料、厂家投机行为、存货损失、以及各类腐败现象。围绕“零浪费”为中心，建立人工、材料、机械管理制度，形成资源管理体系，是在工程中进行成本控制、实现精益生产的关键。
　　3．3部门工作的到位与有效衔接
　　返工现象对工程项目总目标的实现极其不利。而实践中，很大一部分返工不是由于操作工人技术原因造成的，而是由于工程或技术部门工作疏忽引起的。即便由操作工人技术造成的返工也可通过与劳务分包队签定责任书来分担风险。但是，由工程或技术部门原因造成的返工，往往涉及面广、损失严重。工程部门在制定资源供应计划及施工管理中掌握着第一手的工程量数据，而经营部门的计量员完全可以采用这个数据，不必再次计算而造成无效的重复工作。这也对工程部门数据计算的准确性提出了更高的要求。
　　3．4部门间工作衔接提倡“JIT准时生产制”。
　　“JIT准时生产制”是精益生产的典型特征。它指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细地安排，在作业过程中的每一步，下一批(通常批量很小)都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为准时。这样的系统不存在等候加工的空闲细项，也没有等待加工细项的空闲与设备。
　　在假设各关联部门之间、各关联岗位之间的关系如同商品生产系统中生产商与供应商、上下生产环节之间关系的条件下，“JIT准时生产制”可适用于工程项目施工管理中。在工程施工管理过程中，应选择性地采纳，而非完全照搬。可采取如下配套目标：消除中断、使系统具备柔性、存货最小化、消除浪费。各个岗位、部位之间的工作应环环相扣，注重时效。
　　
　　4、工程施工过程中”可控系统”的实施与检验
　　施工企业的管理流程设计的科学性、可操作性关系到“可控系统”的实施，决定了企业的管理水平。目前，出现了大量专业从事管理咨询的服务机构，专门从事企业咨询服务，可见管理流程设计的分量举足轻重。企业应分层次明确部门、岗位的责任与目标，制定完善的考核指标。定期考核是检验系统运转的重要手段，明确并实施奖、惩规则是有效实施系统管理的保障。此外，施工企业还要定期根据工程项目特点、结合企业情况对管理流程及存在问题的环节进行必要的调整。
　　
　　5结束语
　　成本控制已成为当今建筑施工企业竞争的焦点。在工程施工管理中推行精益生产的意义在于实现成本的可控制性，利于企业不断总结和提高管理水平，也将成为施工企业在市场竞争中立足、发展的关键。
　　总之，由于建设工程项目具有投资大、规模大、建设周期长、生产环节多、参与方多等诸多特点。作为工程管理人员应本着做好工程的原则，积极协调，和各个单位一起，认真贯彻执行有关规定，积极主动地参与工程管理，共同把各项管理工作抓好，确保项目顺利完成，为社会创造优质的建筑工程

《基于工程项目施工管理存在的问题及分析》

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