对施工企业成本管理的探究

　　摘要：本文分析了现阶段建设施工企业成本管理面临内部和外部两方面的一些问题，从项目管理的角度阐释了加强施工企业的成本管理和成本控制的对策和方法，提出了施工企业的成本管理，实际上还是项目成本管理的论点。并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径，提出建立成本控制体系、完善经济责任制、强化各项费用的控制、加强物资、设备的管理监督、加强工程质量、安全、工期管理和控制，做好项目竣工收尾阶段的后续工作，以实现项目利润的最大化，保证企业成本目标的实现。
　　关键词：建筑施工企业，成本管理
　　一、前言
　　近几年来，全国大型基础设施建设热潮涌动，但是，建筑市场不规范、恶性竞争盛行的状况依旧，全行业依然处于一个低价微利时代。企业能否在市场竞争中立于不败之地，成本管理与控制是关键所在。企业是利润中心,项目是成本中心，施工企业生存和发展的根本在施工项目。本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
　　二、影响我国建筑施工企业成本管理的两方面的因素
　　（一）企业外部因素
　　1、建筑市场运作不规范。尽管我国建筑行业经过多年的发展，但市场运作不规范、法律法规不够健全的情形没有得到根本改观，有法不依、执法不严的情况并不少见，工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜，导致施工企业灰色成本上升，成本控制压力巨大。
　　2、建筑产品价格背离市场。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的定额取费制度，导致建筑产品的价格与实际需求状况存在严重背离的现象，给施工项目的成本预算造成比较大的负面影响。
　　（二）企业内部因素
　　1、盲目投标风险高，成本管理埋隐患近年来，由于建筑市场缺乏严格的准入制度，施工队伍发展失控、良莠不齐，导致供需关系失衡，行业恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业盲目揽项目，明知风险高，仍然参与低价竞标，把盈利的希望寄托在项目变更上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，研究招标文件和会审图纸不认真，导致成本预算不到位，造成预算漏项、项目中标即亏损的局面。
　　2、重生产施工、轻经营管理，项目管理粗放由于受大环境的影响，我国绝大多数施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业计划经济时期的观念没有根本消除，贪大求全，片面追求企业产值和施工规模。在施工过程中，重视技术管理、施工进度，忽视成本控制管理，或者只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念。对成本的动态变化认识不足，重视事后算账，忽视事前预测和事中控制，成本管理滞后，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
　　三、成本管理与成本控制的对策
　　任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
　　（一）事前分析决策
　　1、科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。而作为一个企业来说，盈利是企业的根本宗旨，企业只赢得起、输不起。由于各个企业的承受能力不同，一个较大的亏损项目就可能使整个企业陷于困境。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。
　　2、认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
　　根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
　　（二）事中管理控制
　　1、加强人员管理，降低人工成本项目开工以后，要根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
　　一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人愿望，确定人员分工。每个施工班组的人员安排，应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
　　2、机械设备的管理机械设备管理包括：设备选配、合理使用和检查维护、修理保养等。设备选配的原则，是要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
　　3、抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70％。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
　　4、加强财务管理，控制非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本外，间接费用——即非生产性支出所占比例也非常可观。一般来说，间接费用的支出存在较大的弹性幅度——管理得好，费用就低；管理不好，费用则高。而其数额的高低直接影响项目利润。施工企业应当通过加强财务、审计的监督，控制各项费用，杜绝不合理支出。其中最主要的是控制业务招待费、办公费、交通费、差旅费的支出。
　　5、加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。
　　作为施工企业来讲，树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念没有错。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标。
　　6、加强安全管理，控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，造成的损失可能是惨重的，这样的惨痛教训非常之多。因此，在项目管理过程中，必须把安全工作作为项目管理中的头等大事。要建立健全企业安全管理网洛，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，并授予安全员一定的奖罚权限。
　　7、努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，由于现实情况与招标文件中的情况存在根本性差异，需对原设计的部分工程在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。从现有的情况看，工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。
　　（三）事后检查总结
　　1、及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
　　2、分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考。财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查，对盈亏原因进行分析，并出具内部审计报告，提出对有关人员奖惩意见。
　　四、结论
　　加强施工企业成本管理，实施以成本控制为中心的项目管理，对降低施工成本、促进内部管理、提高经济效益、增强企业市场竞争力和生存能力有着十分重要的意义。
　　参考文献：
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　　【3】王国立，等编著《项目管理教程》。北京：机械工业出版社，2008
　　【4】伍爱黄瑞荣编著《现代企业管理学》。广州：暨南大学出版社，1995
　　【5】贺志东编著《怎样查账与调账》。北京：机械工业出版社，2002
　　【6】武家国徐国忠主编《工程建设法概论》。上海，同济大学出版社，2005

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