论述建筑企业多元化经营风险管理及对策

　　改革开放以来，随着国民经济的飞速发展，我国的城市建设也日新月异。建筑业作为国民经济的重要支柱产业，与整个国家经济发展和人民生活改善关系密切。“多元化发展、信息化建设、内涵化提升”正在成为我国建筑企业发展趋势。目前我国一些大的国有建筑企业都不同程度地实行多元化发展战略，这也是我国建筑施工企业发展到一定规模后谋求持续发展的必然趋势。
　　一、建筑企业多元化发展动因
　　（一）建筑企业多元化发展必要性一般来讲，企业选择的发
　　展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大，这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，靠一般的管理手段难以化解，一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。从这个意义上讲，施工企业通过多元化，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。
　　（二）建筑业多元化发展优势具体表现在：
　　（1）分散经营风险。建设项目具有高投入、周期长的特点，一个建设项目的完成，往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中，往往处在弱势的地位，这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资，这严重影响了承包商的资金链，对承包商拓展市场来讲是极为不利的。多元化经营中，承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。此外，经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业，利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起，可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。
　　（2）产生协同效应。建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才，这些都是其丰富的内部资源；同时，建设项目的业主方来自各行各业，这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通，使其保持良好的关系，这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化，可以充分整合建筑企业的内部优势，合理配置企业的内部资源，发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系，向伙伴方可提供支持的产业发展，开拓新市场。
　　（3）提升企业盈利能力。建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来讲建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2%～3%，而负债率则高达65%，经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大，增强企业竞争力，必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率，拥有较强的盈利能力，企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略，进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业，提升企业盈利能力。
　　二、建筑企业多元化经营模式及风险
　　（一）建筑企业多元化经济模式主要包括：
　　（1）横向多元化。企业结构和参与产业的横向多元化，即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。
　　（2）纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。
　　（二）建筑企业多元化经营风险主要包括：
　　（1）资源配置风险。
　　由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。
　　（2）资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。
　　（3）管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。
　　三、建筑企业多元化经营风险应对策略
　　（一）树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序。
　　首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。
　　（二）提高核心竞争力
　　对选择多元化经营的建筑企业来讲，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。建筑企业在进行多元化的过程中，不应放下建筑企业专业化的传统与优势，而应重视发展企业的核心竞争力，加强相关部分的技术投入，不断进行创新，做到多元化中的差异化，有自己的独特竞争力。
　　（三）发展周期互补产业
　　建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。在业务拓展过程中，建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源，率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业，如房地产、物业管理等行业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势，建筑企业应向产业链上下游拓展，使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下，最大程度拓展企业的经营范围，提高企业的收益。
　　（四）强化内部审计作用，拓展内部审计责权目前，建筑企业
　　内审部门作用主要停留在监督和威慑方面，为保证企业全面风险
　　管理监控体系的正常运行，有必要扩展内部审计的责权，关注重
　　点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行，业务流程是否满足防范风险的需要，各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动，来实现对风险管理的评价，并对发现的问题及时采取措施作出优化。
　　（五）加强人性化管理
　　人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法，首先要尊重人，许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任，作为对下属的最大尊重。
　　参考文献：
　　［1］洪锡熙：《风险管理》，暨南大学出版社2005年版。
　　［2］刘俊颖、刘瑞平、叶芃：《建筑企业多元化发展：风险与对策》，《国际经济合作》2008年第5期。
　　［3］沈银安、刘英昌：《建筑企业多元化发展战略研究》，《合作经济与科技》2009年第23期。

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