浅谈我国风电企业海外业务跨越式发展方式

　　摘要:在日益激烈的国际风电业务竞争环境中，海外业务的发展方式成为中国风电企业走出去的关键。尤其是对年轻的风电公司来说，选择什么样的方式进入国际风电行列，至关重要。

　　关键词：高速，跨越，发展

　　前言

　　进入21世纪的第2个十年，全球风电步入一个高发展的阶段，新能源、清洁能源的利用和倡导，在全球范围内开展。中国风电企业，作为世界风电行业的一匹黑马，短短数年，成绩斐然，最具代表的华锐和金风，在2011年总装机容量已进入全球第二和第四的地位。然而华锐和金风的这个成绩主要来此国内装机总量近年来急剧的跨越，而他们在国外所占的比重依然相当微小。国外的风电市场还非常广大，对中国风电企业海外的发展，华锐和金风在国内的模式是其他国内风电企业在海外发展的一面镜子------跨越式发展海外市场。

　　一、概念的解释

　　跨越式发展海外业务。即风电企业在当前海外业务空白的条件下，对同行业先行者走过的海外工程总包阶段的超常规的赶超行为。这里的是“超常规”，它不是通过单纯地加快速度去实现，而是公司对当前的国际发展趋势有了正确的分析，对过去所走过的道路进行过深刻的反思，以及对公司现实发展状况有了比较明确的认识之后所做的一个行为。跨越式发展是一种快速度的发展，要在遵循发展规律的前提下，用尽可能短的时间达到目标;跨越式发展是一种高水平的发展，要在科技进步的推动下，努力实现产业、技术、质量、效益的新跨越。

　　二、跨越式发展的事例

　　(一)中国高速铁路发展历程

　　2004年1月，国务院常务会议讨论并原则通过历史上第一个《中长期铁路网规划》，以大气魄绘就了超过1.2万公里“四纵四横”快速客运专线网

　　同年，中国在广深铁路首次开行时速达160公里的国产快速旅客列车。广深铁路被誉为中国高速铁路成长、成熟的“试验田”。

　　2004年至2005年，中国南车青岛四方、中国北车长客股份和唐车公司先后从加拿大庞巴迪、日本川崎重工、法国阿尔斯通和德国西门子引进技术，联合设计生产高速动车组。

　　2007年4月18日，全国铁路实施第六次大提速和新的列车运行图。繁忙干线提速区段达到时速200至250公里。这是世界铁路既有线提速最高值。同时，“和谐号”动车组从此驶入了百姓的生活中。

　　2008年2月26日，铁道部和科技部签署计划，共同研发运营时速380公里的新一代高速列车。

　　2008年8月1日，中国第一条具有完全自主知识产权、世界一流水平的高速铁路京津城际铁路通车运营。

　　2009年12月26日，世界上一次建成里程最长、工程类型最复杂的武广高速铁路开通运营。

　　2010年2月6日，世界首条修建在湿陷性黄土地区，时速350公里的郑西高速铁路开通运营。

　　2010年7月1日，沪宁城际高速铁路的开通运营

　　从以上时间的跨度上，很清晰看到中国高铁的成长。引用铁道部副总工程师张曙光教授的话：“中国用6年左右的时间跨越了世界铁路发达国家一般用30年的历程，形成了具有完整自主知识产权的高速铁路技术体系”。21世纪初，中国高铁在国内技术空白的历史条件下，发挥着同行业者(日本，美国，加拿大等国家)走过的技术阶段的超常规的赶超行为。实现了中国高铁走进世界的梦想：

　　2009年10月，俄罗斯联邦总理普京访华并参加上海合作组织成员国政府首脑理事会会议，两国签署中俄发展高速铁路备忘录，中国将帮助俄罗斯建设高铁。

　　2009年11月，美国通用电气和中国铁道部签署备忘录，双方承诺在寻求参与美国时速350公里以上的高速铁路项目方面加强合作。

　　2010年7月13日，巴西正式开始为建设全国第一条高速铁路招标，中国有关企业参加投标。同年7月12日到15日，阿根廷总统费尔南德斯到访中国期间，与中方签署金额高达100亿美元的多项铁道科技出口合约。

　　有数据显示，中国生产的机车、动车及零部件遍及世界50多个国家和地区。高铁出口表明，中国在找到新经济支撑点的同时，又占据未来能源利用制高点。

　　一系列中国高铁的国际合作，诠释着中国高铁跨越式发展带来的经济、人口、资源、环境的效益。

　　高铁，让中国铁路扬眉吐气地站在了世界铁路发展的前列。

　　(二)中国风电集团成功的跨越式发展的经验

　　中国风电集团是一家香港上市的专业风电私营企业。该公司最初是从香港药业公司下一块风电业务单元发展起来。至今发展的时间仅仅5年的光景，但却取得了非常的成就。世界银行国际金融公司IFC这样评价中国风电集团，IFC《2010年度报告》中写道：“中国的风能市场目前已居世界首位，IFC正在帮助建设其中一个先锋企业——中国风电集团有限公司。仅仅在香港联交所上市3年，中国风电就已经发展成为在这个全球碳排放量最高的国家中致力于开发高质量清洁能源的知名企业。通过其纵向集成一体化的商业模式，中国风电为其自身及其他风能开发商提供风机塔架、设计、工程和运行维护等产品及服务。与大型国有企业合作开发12个中型风电场后，中国风电携手IFC迈向更高的台阶”。

　　纵观起发展过程：

　　2006-05年香港药业下属的风电业务在辽宁昌图的第一个风电工程动工。

　　2007-06-07香港药业携手申华控股开发风电项目。

　　2007-09-12香港药业正式更名为“中国风电”

　　2008-01-14中国风电集团在华北电力大学设立奖学金签字仪式在北京举行

　　2008-08-18中国风电与内蒙古兴和县政府签订风电合作开发协议

　　2009-05-08中国风电集团与国际能源系统集团(ESI)合作开发CDM项目

　　2011-01-28亚洲开发银行支持中国风电集团开发800MW风力发电项目

　　2011-04-01中国风电集团成功发行7.5亿元离岸人民币债券。

　　中国风电集团运营装机总容量：2007年为50MW，2010年为1064MW。

　　如果说，中国高铁的发展或得益于中国政府的政治支持，才有那么伟大成就的话。那么中国风电集团作为外来落户中国内地的一个私企。5年间(2006年至今)从一个名不见经传的小企业，完成了一个知名企业的蜕变。

　　三、海外业务跨越式发展的道路

　　中国高铁和中国风电集团发展的成功经验说明：企业走实现跨越式发展道路，跟企业的性质没有关系，无论她是国企还是私企;跟企业成立的时间没有关系，也不论这公司是老牌的还是刚成立时间不久的新的公司。她发展的条件是一样，发展的环境是一样，发展的要求也一样，而最终追求的目标是一样。

　　(一)、企业谦虚豁达的学习精神

　　企业和单个的人体一样，有一个生命周期的成长过程，由小变大，从幼稚到成熟这样一个发展的过程。在这样的发展过程中，企业将经历一个怎样的变化乃至到最后的升华?关键的是成长过程的学习过程。在学习过程中，学的是什么，内容的质量怎么样?用什么样的姿态学习?这些都将决定着企业成长的速度和结果。第二次世界大战后的日本，国力耗损歹尽，物资也及度匮乏。然而日本国内的企业也就是在这种环境下，短短的20年间，就发展为引领全球服务、集高科技技术知名企业。他们如何能做到这点?索尼公司创始人盛田昭夫说："日本企业之所以能在短期内取得飞跃进步，奥妙就在于企业经营者始终认为日本在一切领域中都落后于他人，从而产生一种紧迫感。他们情愿以欧美各国的学生自居，坚持交学费，学习经营手法，吸引新技术。"盛田昭夫的言语诠释了日本企业的谦逊豁达的学习态度。才得以从世界各地学习吸收了最好，最新的技术。从而让日本的企业快速的成长，并在短时间内成为世界的佼佼者。

　　一个年轻的公司，一个正在成长发展中的企业。在发展海外业务上，需要考虑着诸多问题，如：发展方向是什么?怎样去发展?发展后的结果是什么?等等。本人认为，在这些问题面前，年轻的公司首先应做好一个学生，一个谦虚豁达、心胸开阔的学生。象索尼公司一样，要情愿以欧美等世界各国的学生自居。根据自己要学习的内容-----海外工程总承包业务，谦虚豁达向他人求教，向世界各地的有国际业务经验的企业求教。收集不同的信息，学习当前我们最急需解决的问题 ----走出去，了解他人的长处，总结自己的短处，分析他人海外业务总承包的成功经验及失败的教训，避免自己重走他们失败的道路。缩短不必要走的路程，以最短的时间掌握国际业务的要领。

　　(二)、国际业务的一个长远的规划

　　企业编制长远规划的根据是：1、企业的外部环境变化快;2、企业自身发展的速度快。如何解释：如果我们的外部环境没有变化、而且自身又是相当稳定，那么长远规划就失去意义，即使做了，也很难实施好。对于那些稳定性高的企业，还是以年度来安排计划比较适当。就像计划经济时代，各个企业主要接受政府指令进行生产，这个时候的企业的计划主要使命是根据指令安排好下一年度的生产计划。即使有长远规划，那也是根据政府计划做出的。

　　(三)、国际工程强烈的业务意识

　　有了长远的国际业务发展规划后，根据规划开展国际业务。公司在开展国际业务过程中，首先在心态上和行动上，表现出强烈的进军国际行列的愿望，即强烈的国际业务意识：主动出击，不怕风险，抓住一切机遇，捕捉一切信息，全员开展国际业务收集工作。在这些行动之后，我们还要做到如下业务意识：

　　1、一切要有根有据

　　空口无凭不能成就事件，证据是业务说明的最基本的要素。

　　2、业务的协调角色定位,预见性和全局性思维

　　业务不能把自已当成翻译和信息传递者。要力争当项目的管理组织协调者，要有项目管理的思想，把握好客户的轻重缓急，和时间点。优化程序,降低成本等。在协调过程中有一定的预见性和全局性.

　　3、学习和借鉴意识

　　业务在工作中,是否能保持开放的心态很重要.善于借力,借资源,借别人的智慧,同时学习吸收,创新。多了解同行,学习同行好的方面。多问几个问题，如业务是如何炼成的?哪里可以找我们需要的资源等。

　　(四)、一个一流的专业团队

　　一流的专业团队是公司的一面招牌，是公司员工学习的榜样，是向外展示公司实力的资本，是公司业务效率和业务发展的指导方向。一流的专业团队也是公司持续发展的动力。海外业务的发展，需要这么一支一流的专业团队。

　　(五)、企业强大的社会责任感

　　企业生存追求的是利益。但企业的利益和企业的责任是密不可分的，两者同时出现，同时消亡。公司海外业务利益的发展上，伴随着海外责任的发展。企业海外项目能否顺利完成，并达到所在国国家的要求，是企业对所在国国家的责任;公司走出国门，代表中国企业的形象、中国企业的素质，这是对自己国家担负的责任;外企合作单位协助中国企业完成海外项目，中国企业按合同支付相应报酬，是对合作单位的责任;员工在项目上的安全和薪酬福利是否合理是对海外员工的责任等等。对于这些责任，不是中国企业的包袱，相反的，是中国企业利益的源泉----承担其工程所在国国家的责任，是中国企业向世界表现自己的机会，从而获得世界的认可;承担中国的责任，是获得国家支持的筹码;承担合作伙伴的责任及自己员工的责任，是中国企业运转良好与否的最直接的动力。

　　责任是企业发展的动力，也是生命意义的所在。金风科技成立之初就担负起一个强大永恒的责任：“为人类奉献白云蓝天，给未来创造更多资源”。从而，金风获得了难以估量的社会财富和同行的支持。也因为金风这一宏伟的宣言一直沿用至今，也一直为金风人履行的坐标。金风才有持续的蓬勃发展的今天。

　　(六)、强大的社会资源的支持

　　1、资源的定义

　　为了应对需要，满足需求，所有能提供而足以转化为具体服务内涵的客体，皆可称为社会资源。

　　3、社会资源

　　在一定时空条件下，人类通过自身劳动在开发利用自然资源过程中所提供的物质与精神财富统称

　　社会资源包括的范围十分广泛，在当前的技术经济条件下，主要是指构成社会生

　　产力要素的劳动力资源、教育资源、资本资源、科技资源等非实物形态的资源。

　　(七)、对先进的管理，先进技术(核心技术)的引进、消化、吸收、提升和创新。

　　上述中国铁路技术的飞跃发展，是对欧美国家核心技术引进，消化、吸收、提升和创新的的结果。对于天源要做的是，海外施工管理模式和海外工程施工方法的引进、消化、吸收、提升和创新。

　　(八)、公司员工的大力培训

　　企业的发展程度和员工的素质有直接的关系。个人素质包括表现在文化知识层面：有社会文化知识，技术专业知识。目前公司在做海外总包方面重点培养海外人员的社会文化知识。

　　四、 海外业务走跨越式发展的必要性

　　(一)、国际业务的推销。

　　中国风电企业海外业务发展比较晚，竞争优势不强，没有国际业务经验。面对国际市场，我们是一张全新的面孔，发展的空间非常广大，把握的尺度也非常自由，向国际推销自己的过程，便于设计自己的形象。

　　(二)、国际竞争的激烈性。

　　国际竞争越来越激烈，跑马圈地式的业务蚕食，已在全球范围内展开。

　　(三)、国内业务的饱和。

　　国内风电业务必将如国内火电业务一样，在不久的将来，趋于饱和，发展将逐渐放缓。中国风电企业在未来的业务上，很大一部分将依靠海外的市场，海外市场占有的份额，决定着中国风电企业国际价值的分量，也决定着企业将来生存的方向。

　　(四)、已具备走海外跨越式发展的条件。

　　1、 国内业务发展多年，积累了一定的经验，也储备了一定的技术和人才。

　　2、 国际风电发展的良好机遇。目前全球关注新能源、清洁能源的利用，各国大力发展风力发电，未来数年，世界风电将推向新的发展层面。把握机遇，创造价值。

　　五、 海外业务跨越式发展要注意的问题

　　(一)、跨越式不仅仅是速度的发展，是综合能力的发展。

　　跨越式发展，表象是企业发展的速度飞快。实质是企业能力提升的速度飞快。海外业务飞速发展，是公司综合能力飞速发展的展示。因为，海外风电项目的顺利开展、正常运转、圆满完工，按时发电。这些过程的协调和完成，涉及到公司多个部门多种专业配合。因此，海外业务的发展是这些部门和专业工种的能力的发展。这些综合的能力提高了，并且快速的提高了，海外业务的跨越式发展也就能实现了。

　　(二)、主动加强国际的合作，深入到国际市场。

　　走出去，是公司发展需要的战略决策，是我们自己为了生存而主动选择的一条道路。走出去，是为了合作，合作是双向的、多向的。合作有多种形式，有多种渠道。深入到国际市场，就是与其他国家的企业在国外合作。

　　要达到深入国际市场，我们必须要遵循国际合作的游戏。随时间、地点、国家的不同，用不同的方式对待。避免带着中国式的思想，硬性的思考他国的业务----因为各个国家的信仰，文化，生活习惯不一，形成了不一样的思维。

　　(三)、海外项目风险

　　对于项目的风险很多种类，就技术角度看主要是技术细节风险：

　　1、 初堪报告的风险。因粗堪或初堪报告大多数由业主提供，轻率地信任其准确性会存在很大风险，因为不同的基础类型及地基处理方式对工程造价的影响很大，筏板类型基础是独立基础的2倍，桩基础造价远高于普通的地基处理。

　　2、 总图规划的风险。总图设计至少应提到2、3个设计方案，并组织专家会讨论，集思广益方最终确定。合理可行的设计方案需要总图与各专业配合后综合考虑才能确定，方案的优与劣会直接影响整个项目投资控制和工期控制。

　　3、 不同国家间设计规范理解的差异及设计差异。比如中印国家的比较。

　　(1)、设计规范理解的不同。如道路设计：印度道路设计规范依据是IRC58-2002，CBR值是道路设计基础输入数据，IRC规范要求比我国严格很多，使用同样设计荷载计算道路混凝土面层，根据IRC规范计算出来的厚度大约是我国规范的1.4倍。IRC规范与我国道路规范另一个不同要求增加混凝土面层抗裂缝钢筋，印度常规设计是8@200，这样每平米大约设计4.5KG钢筋。

　　(2)、中印设计差异。如：○1、柱端纵向钢筋弯钩长度，国内常规设计是100mm，印度是300mm。○2、国内基础内部柱子箍筋只设计三套以便固定纵向钢筋位置即可，印度则是按照上部三套间距150mm，期于位置按照间距300mm设计，而且印度规范的构造要求柱子竖向钢筋要用箍筋全部拉结，国内是无相关要求的。○3印度钢筋保护层厚度要比国内大一些。具体数值根据设计情况确定。等等

　　海外项目的风险从项目的可研性报告开始就必须作好风险控制措施，即项目风险转移，目前我们最主要做的是风险转移。

　　(四)、重视海外人员的薪酬待遇

　　海外员工出国劳务，要面临很多国内所没有的风险(语言的障碍、远离亲人、生活习惯，时差，卫生条件、工作环境、生命安全等)。对于未出过国门的员工，海外工程务工是一种梦想、一种向往，但也存一些担忧、和一些恐惧，尤其在当前国际环境比较复杂的情况下(经常听到其他国家发生战乱、骚乱、地震、海啸等等)，他们对出国劳务的这一问题，更是出现徘徊、矛盾的复杂心态。因此要吸引员工到国外务工，目前最有效的方法就是在薪酬待遇上给出一个员工所能期望到的一个比较合理的数值(可以参照当前中国企业在国外工程的标准)。这个数值将影响他们日后在海外工作的情绪、工作的效率以及公司在海外发展推销自己的重要问题。所以，国外项目人员待遇方面，在公司方面要作到优先考虑，重点扶持的政策。鼓励员工积极参与海外项目的运作。

　　结论

　　海外业务的发展，是企业转变经营方式，拓展新的利润增长点的需要。而海外业务跨越式发展是公司利润增速最有效的方式之一。借鉴别人的长处，弥补自己的不足，抓住历史机遇，走海外跨越式发展道路，壮大公司规模，做成国际品牌。

　　参考文献

　　1、(中国铁流网)

　　2、2011第3期《国际融资》

　　3、国际新能源网

　　4、总第319期《国际工程与劳务》

《浅谈我国风电企业海外业务跨越式发展方式》

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