浅析中小企业人力资源激励机制

来源：职称驿站所属分类：人力资源论文
发布时间：2012-11-30浏览：35次

　　摘要: 随着我国经济的不断发展,中小企业正在以史无前例的速度迅猛发展，在促进经济发展和社会稳定方面起到很大作用。然而，我国中小企业缺乏适宜的人才激励机制，没有解决好人才的留用问题，是中小企业不能长久发展的一个很重要的原因。正确地建立激励机制，不失时机地采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留住人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。

　　本文围绕我国中小企业人力资源激励机制这一选题，在查阅大量文献、对比分析，理论研究的基础上，结合我国中小企业人力资源激励机制的现状，针对中小企业存在的激励问题，探索中小企业激励机制的构建方法，从人力资源管理的“求才、用才、育才、激才、留才”五个阶段，为我国中小企业建立行之有效的激励机制对策提供了参考依据。

　　关键词：中小企业,人力资源,激励机制

　　随着经济全球化的深入，政府为鼓励中小企业发展相继出台了诸多政策，中小企业获得了重要的发展机遇和广阔的发展空间。作为一个国家经济“底座”的中小企业为经济发展和社会稳定作出了巨大贡献。但由于中小企业自身人力资源激励机制的缺陷使得员工需求无法得到有效满足，潜力不能充分发挥，以至于出现人力资源的数量和质量方面都无法达到企业进一步发展的要求。现代市场的竞争，核心是人才的竞争，作为企业的主体，员工是企业发展的最重要因素，而员工要发挥作用，建立有效的激励机制是根本保障。所以有必要结合中小企业特点研究其人力资源激励机制出现的问题及原因，进而提出完善措施及发展建议，为中小企业人力资源激励机制的建立发展提供参考。

　　一、中小企业人力资源激励机制的现状和问题

　　(一)中小企业人力资源激励机制的现状

　　现阶段，不少中小企业由于自身素质和历史原因，仍处于生存阶段，他们考虑最多的是多出产品、开拓市场，而对于制定什么样的激励机制考虑较少;这个时期的中小企业处于经验管理阶段，更多的是人治，而不是法治。许多中小企业对人力资源管理的理解处于事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，要求人去适应事。招聘呈现“现用现招”的特点，并且重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需人才;用人制度具有很强的灵活性，多采用员工推荐和内部晋升方法，人事变动的依据与员工业绩关联度不强，受外来因素和人际关系的影响较大;由于认识到了人才的重要性，大多中小企业薪酬水平逐年提高，不同岗位、能力实行差异较大的薪资待遇;福利设计采用“箩筐法”，将社会上普遍认知的福利型项目直接加载于本企业薪酬制度中，或是对其适当的修改删减，在一定程度上提高了员工的积极性;对物质激励的重视程度远高于精神激励，对保健性因素的重视大于激励性因素。分配制度上普遍存在平均主义，绩效考评与激励机制脱离，没有将企业利益和员工利益捆绑在一起。中小企业本身认识到培训的重要性，许多企业投入了一定比例的人力物力财力搞培训，而培训通常限于岗位培训，着眼于当前。大多数中小企业还处于自发的企业文化管理阶段，以家族情感型和制度约束型为主，现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发的无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩和企业家烙印，具有一般性和可模仿性。

　　由此可见，中小企业人力资源激励机制有其先进可用的一面，但一些关键环节的缺乏与失效也造成了其寿命较短，不能持续经营的后果。人力资源管理方面没有形成一套适合中国国情的、适合中国中小企业发展的科学合理的人力资源管理系统，没有一套适合本企业发展的有效的人员激励机制，成为制约中小企业发展的瓶颈。

　　(二)中小企业人力资源激励机制存在的问题

　　人力资源是企业各种资源中最具能动性的一种，而我国中小企业发展的瓶颈问题首推人才不足，没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，这是造成企业效益滑坡的一个重要原因。显然激励机制是其“罪魁祸首”。从中小企业的现实来看，其员工激励面临的主要问题是：

　　1.激励机制缺乏建立的前提条件

　　从目前的现实情况看，真正意义上的现代企业产权制度尚未建立，产权界定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制度尚未落实，激励机制建立的前提条件并没有真正解决。产权不明，导致产权主体缺位;产权主体缺位，使得“内部人控制”问题严重;没有一个合理的产权结构，也就不可能形成高效的法人治理结构等等。最终导致的结果就是企业内部缺乏高能的制度激励和刚性的制度约束[①]。

　　2.激励机制缺乏系统性和战略性

　　当前大多中小企业对于人力资源激励理解过于简单和片面，没有把人力资源激励作为企业整体战略的一个重要组成部分，没有突出其在企业战略制定与战略实施的核心作用，认为企业战略制定是高层管理者的工作，且总是先把环境预测、目标设定完成以后再思考，使得人力资源激励的层次停留在作业性、辅助性上。现实中的许多企业人力资源管理的几个相互联系的模块往往被分割开，各管一摊，孤立地进行，使得企业的人力资源激励无法作为一个系统发挥其激励员工高效工作。

　　3.激励机制缺乏制度性

　　部分中小企业中普遍缺乏奖惩制度, 缺乏正确奖励员工的方法, 缺乏一个明确的标准, 奖惩存在很大的随意性,管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩,“奖得轻, 罚得重, 承诺兑现少” 等现象时有发生;另外, 部分中小企业薪酬设计不公平、外在竞争力不强以及财务管理制度混乱, 这些状况的存在, 使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧, 企业成长率不高等诸多问题, 究其原因就是激励方法的不当和激励手段、制度的落后所致。

　　4.激励机制缺乏针对性

　　企业激励机制是企业动力和活力的源泉, 激励机制的不健全已经给中小企业的发展带来了严重的影响。虽然一些中小企业意识到了激励的重要性，但并没有从企业自身的实际出发，而是照搬大公司的激励机制，热衷于追随潮流，盲目跟风，不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断，结果造成 “水土不服”。

　　5.激励对象把握不准

　　目前很多企业不知不觉地陷入了奖励不及时、好坏不分、奖励太平均等非有效机理的怪圈，而企业也在疑惑为什么提供给员工丰厚的薪资、福利，员工却还是抱怨不绝于耳，优秀的人才仍跳槽频频等。究其原因很大程度上是因为企业制定并实施的激励机制在很大程度上并没有充分考虑员工这一群体的特征及其需求情况，甚至有些中小企业只是把企业家、管理层当作了激励对象，而缺少对普遍职工积极性的重视，从而在一定程度上导致激励的失灵或失效。

　　6.激励方式存在“偏向”

　　大多数中小企业管理者觉得，一朝激励，永久受用，只要有激励机制存在就会有激励效应，在激励机制建立后，就可以高枕无忧，一劳永逸了。事实证明，一旦激励机制一成不变，就会使员工将激励视为是一种常态，激励就会失去原有的刺激性，这一问题主要表现在以下几个方面：一是重管理激励轻制度激励;二是重物质激励轻精神激励;三是忽视人力资源的培训激励，人力资本投入明显不足;四是忽视企业文化的激励作用。

　　二、中小企业人力资源激励机制存在问题的原因

　　由于中小企业长期游离于政府直接扶持以外，主要依靠自身力量，多以资源为导向，依据当地的自然资源和廉价劳动力进行生产，产品市场占有率低、融资困难，大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才，也无力培养人才;有相当一部分中小企业管理混乱，存在着管理无制度或有制度也不认真贯彻执行等状态。许多中小企业沿袭家族式管理方法，缺乏管理团队，在管理手段上也相对落后。从以上中小企业自身特点不难看出，导致其激励机制出现问题的原因总结起来主要涉及以下几个方面：

　　(一)现代企业制度建立难度较大

　　现代企业制度是关于企业组织内部责权利相互适应的理念，而不是一种固定样板。中小型企业的问题反映在人力资源管理上的是组织设计、工作分析以及相关人的权力如何配置、责任如何划分、利益怎么分配?这些都是当前困扰中小型企业进一步发展的内部深层次问题。中小型民营企业投资者与经营者一体化的共有特征，对建立现代企业配置、薪酬、激励等制度有巨大的阻碍，并且解决的难度很大[②]。

　　(二)激励机制认识存在误区

　　中小企业普遍认为只要完成工作就行，激励无关紧要，只有在遇到严重的员工招募问题、员工绩效水平低下时，才发现激励员工的重要性。尤其在经济欠佳的环境里，激励更是无足轻重，比如当前就业压力如此之大，员工面临裁员的风险，管理者就会有一种错觉，没有激励也不会给公司带来损失。

　　(三)企业缺乏战略性规划，行为短期化

　　没有真正的战略规划，行为短期化是中小企业的重大弱点，这容易造成中小企业领导目光短浅、急功近利，具体表现在政策上朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略角度出发培养核心人才，尤其是对管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人心，更不能形成一支核心的管理团队。

　　(四)人力资源管理制度不够健全

　　相对于大型企业，很多中小企业还没有涉及到人力资源管理制度的建设，即使有所涉及，也说不上健全。究其原因，一方面中小企业正处于发展期，需要加快原始积累，这个时候生存是企业最主要的任务。企业的管理者考虑的是怎样多出产品，怎样开拓市场等短期效益：另一方面，由于中小企业大多处于经验管理的阶段，和大型企业相比，企业里更多的是人治，是凭个人的喜好、情绪、经验等进行人事决策，往往忽略了企业人力资源管理制度的建设，无法吸引和留住真正的人才。

　　(五)激励机制的实施缺乏良好的企业文化

　　通过创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的良好企业形象，不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心合力为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效手段。激励机制的实施需要良好的企业文化的支持，若企业文化不到位，没有那种氛围，很难真正实施起来，也会招致部分员工的不满，使其他员工产生很大的“重投人、轻产出，重实物管理、轻财务管理，重完成任务、轻经济效益”的倾向，致使企业的效率和效益普遍低下。

　　三、完善中小企业人力资源激励机制的对策

　　企业管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工的积极性惟有给予他们有效的激励。激励的目标在于让员工有持续长久的工作积极性，而不是追求一时立竿见影的短期效果。因此，激励的有效性取决于完整的系统性良性的过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新，以谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序、有效的管理。因此中小企业人力资源激励机制要在遵循公平合理、激励对口、绩效挂钩、目标一致原则的基础上，以满足员工个人需要为出发点，以使组织的行为目标与员工的行为目标趋于一致为长远目标，以建立科学合理的企业薪酬制度为重点，同时完善激励机制的配套制度。为此，我们可以针对人力资源管理的五个阶段提出几点建议和完善对策：

　　(一)“求才”阶段的激励

　　在人力资源管理的最初阶段——招聘选拔，也就是所谓的“求才”阶段，可以说，人才选拔制度是企业建立有效的激励机制与绩效评估制度的重要前提条件和配套制度，对岗位要求与人才素质之间的匹配分析，是激励型人力资源管理的基本手段之一，即所谓“人尽其才，物尽其用”。因此，中小企业要想吸引人才首先就要做好工作分析和岗位评价，能清楚的对企业的职能和职位的具体任职能力要求进行分析，明确什么是最重要的能力，职务说明书应尽可能具体简洁地描述出该职务所需要承担的责任和任务，并且指出该职务所需的关键任职资格以及能够产生卓越绩效的某些专长，以期通过专业的职务说明书及良好的企业形象招聘到合适的候选人。

　　当然，企业还应明确展示出企业实力和发展前景。在招聘中要树立良好的形象，作好宣传工作，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业发展的前景和市场潜力，个人将具有的施展才华的空间，使其认为自己的才能在本企业中可以得到淋漓尽致的发挥，激发起他们加入企业的强烈愿望和动机。二是以相对于其他中小企业公平优厚的报酬和待遇来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇来产生巨大的诱惑力，对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配备交通工具等优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。三是提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才，企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展，根据个人的技术特点和工作，有计划地给予人才培训和出国继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，目前，人才特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会。因而也成为激励人才进入企业的关键点。

　　(二)“用才”阶段的激励

　　中小企业不拘一格，一般不会受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，往往比较重视人的实际能力和工作实效，所以，真正有才干的人比较容易获得破格任用并委以实权，有自由发挥的余地。但同时还需要达到以下三个层次的目标：对现有人才，实行优化组合，竞聘上岗;对上岗人员进行定期考评，做到能者上、庸者下;对相同或不同的岗位，人员可自由流动，做到人才资源的最优配置，即实行竞争激励制度，中小企业在激烈的市场竞争中成长，竞争激励制度构成企业动力体系的重要组成部分，也是企业中最为常用的激励手段建立有效的竞争制度是鼓励员工奋发向上、努力拼搏的有效手段和工具，包括工作设计、岗位竞争、优化工作组合、优胜劣汰等手段的综合运用，以增强员工的危机意识、责任意识和竞争意识，鼓励员工不断努力、积极进取。

　　而作为组织的领导者必须对人的本性有一个较深刻的理解，按照人的本性来安排工作，分配给员工的工作要有挑战性，使之觉得有适度的压力，进而激发员工的活力，但同时要帮助员工将他们自己的事与组织的事协调起来，去了解人们的工作动机，知道什么会激励你的员工，如果你在让员工完成一些对组织重要的工作的同时也使他们能够实现个人的需求，那么就拥有的努力将工作做得更好的员工，也就是目标激励。

　　如果想激励员工做得最好，如果希望员工成为你的资产负债表最有价值的资产，那么就应该让他们感到自己是企业合伙人，即鼓励主人翁式的思维。首先要明白员工需要了解组织总体情况的心情比只知道如何做他们具体工作的心情迫切得多，所以必须帮助他们对整个组织有更好的了解;对组织运作和如何取得收益有更清楚的认识，当员工开始知道组织是如何开支如何借贷时，他们就会有兴趣帮助组织有所改变;对竞争状况有清醒的认识，当他们明白他们与谁与什么竞争时，他们积极力将会上升，没有什么比超越竞争对手、以更高标准要求自己的挑战更能激励团队的紧密合作，从而帮助组织的发展;鼓励敢于冒险的精神和创造性的发挥，员工形成冒险精神是培养员工在工作中主人翁责任感的一部分，因此，必须鼓励奖励组织中的冒险精神，毕竟要想做得更好就必须尝试新方法，组织如果不改革旧的落后的模式，势必会在市场竞争中遭到淘汰。

　　(三)“育才”阶段的激励

　　无论企业的性质是什么，如果不能帮助员工抓住时代的发展趋势和变化，企业就很难长盛不衰。在“育才”阶段，培训与开发是最为重要的激励员工方式。尽管培训是一项重要的人力资源投资，中小企业也越来越重视培训工作。但是要想使培训成为一种有效的激励因素，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励员工。培训也并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。

　　根据目前中小企业的培训现状，为了让中小企业的培训更有效，应重点对培训需求进行分析，掌握企业现有人员的素质现状，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，针对各种培训需求有的放矢的决定进行哪些培训、怎样培训。最重要的是要对培训与开发效果进行评估。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。找出培训的不足，归纳经验与教训，发现新的培训需要，使企业的培训工作不断发展、提高。评估结果一定要与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合，以对员工起到激励作用。

　　中小企业的人力、无力、财力有限，给员工学习的机会无法像大企业那样配套和全面,所以更应把好钢用在刀刃上，尽管全面的职业培训非常需要，但对中小企业来说，立足于企业之急需与员工自身发展的需求是基础。只有真正触及到员工自身利益的培训项目才有足够的吸引力激起他们学习的欲望，进而激励员工不断寻求工作上的突破。企业要从员工的实际情况出发，制定具体的切实可行的培训方案。

　　在这个方案中要尽可能经常地向员工宣布发展的机会，利用定期出版的时事通讯、电子邮件、人力资源部门工作人员的介绍、职工大会以及任何其它方式尽可能广泛地通报有关的信息，激发员工提升自身技能的热情和积极性，确保每一位员工都有一个发展目标,学习一项技能，选修一门课程等。对大多数的中小企业来说，短期培训是比较通行的方式，一个月或一个星期有针对性的短期培训，效果立竿见影，甚至于一次性的学习机会，都会收到意想不到的效果。不仅如此，中小企业员工培训内容也有讲究。最为重要的，当然是更新观念培训。所谓更新观念培训是指为改变员工旧的、不适应社会和企业发展的世界观、价值观以及生活观所实施的全面教育。首先，是让员工树立主人翁意识，有了主人翁意识就能从内心深处产生为企业前途而提高自身素质与技能的愿望和要求;其次，鼓励员工自我培训，在公司内部营造崇尚知识和教育的氛围;再次，改变狭隘的知识结构，进行现代职业技能培训，观念的转变会激励员工始终保持对企业的忠诚度，不断投身于工作当中。如果要进一步落实的话，技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能否胜任自己的工作岗位，有赖于企业的支持，也就是说企业要对员工进行有目的的职位培训。一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景。良好的职业发展通道对员工自然会产生巨大的激励作用，鼓励员工不断提升自我，同时为企业创造价值。

　　归根结底，中小企业在资源有限的情况下，要持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工自身价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现中小企业的持续良性发展。这也是成长激励机制的核心。[③]

　　事实上，成长激励涉及员工培训、潜力、开发、职业生涯设计与管理，因而企业还可以通过开展员工的职业生涯设计，帮助员工设计自己的职业目标并创造实现目标的条件，在提高员工工作努力程度的同时，把个人的成长和成就与企业紧密地联系在一起，增强员工对企业的归属感和组织文化的认同感，实现员工个人和企业的共同成长。

　　(四)“激才”阶段的激励

　　可以说在整个人力资源管理中，“激才”是核心部分。而薪酬体系的激励作用不言而喻。企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要通过有效的薪酬体系提高其工作动力和责任心。中小企业尤其要注重薪酬体系的完善与合理。

　　1、合理薪酬结构激励员工

　　合理的薪酬结构要使外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容，内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。中小企业由于自身特点所致，现阶段更应注重外在薪酬所起的激励作用。外在薪酬体系要体现奖惩激励制度和考评激励制度的结合，包括基础薪酬、绩效薪酬和员工福利三大部分。

　　基础薪酬有三个部分组成，其一是基本工资，它是企业员工完成本职工作而得到的部分报酬。基本工资是反复发放的，并根据工作的技术水平、需要付出的努力程度、完成工作所承担的责任和工作环境等方面的因素来确定金额。其二是生活费用调整。通过消费价格指数确认的价格变化为基础，定期增加工资或是通过地区间的收入差距为基础，为处于高收入、高消费地区地员工适当增加工资。其三是资历工资。资历工资是根据企业员工在企业工作时间的长短和岗位职责定期增加、调整的基本工资。这类工资计划认为随着时间地推移，企业员工的价值越来越高，其工资会随着时间的推移而增加。基础薪酬对员工的激励属于保健性因素激励，不可忽视。

　　绩效薪酬包括三个部分，一是业绩工资。业绩工资是指企业员工的基本工资根据其绩效而得到永久性的增加，是用来奖励优秀的工作表现或业绩，并帮助企业保留高绩效的员工。二是激励工资。激励工资是企业员工部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励。激励工资的定义是根据企业员工是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或企业收入标准而浮动的报酬。三是知识工资。知识工资是奖励成功修完某项课程的管理、服务或专业人员，是对企业员工可以运用到工作中的知识或技能的范围、深度和种类进行的奖励。

　　绩效工资部分是浮动最大的，因而也成为员工努力的动因。中小企业想要稳定发展，应该做到绩效与激励的有机统一。需要中小企业借鉴的是要使员工的绩效始终聚焦在企业当前和长期的目标上，而不是为了完成工作而完成工作;明确与员工绩效紧密结合的奖励机制，表扬突出的绩效;向绩效差的员工提供指导，激励员工不断改进自己的工作绩效。

　　员工福利包括两个部分，一个是法定福利，主要是由国家《劳动法》规定的。另一个是非固定性福利，非固定性福利是除法律规定的福利外由企业为员工提供的福利措施。福利作为丰富而具有柔性的薪酬成分，越来越受到企业的重视。深得人心的福利比高薪更能有效地激励员工，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。中小企业将福利作为激励员工的有效方法，可以采取一些新举措。

　　例如：提高常规福利的质量，福利能否对员工产生激励作用，并不在于福利项目的名称，而在于福利的质量;根据员工需要增设新型福利，如企业内部的法律顾问服务、为关键职位的员工购买商业人寿保险、家庭援助、裁员和职业转型服务、财务问题和信用咨询等，这些福利举措都在很大程度上，增加了福利对员工的吸引力;增加教育培训福利的分量，适时改进员工培训福利，对员工提供培训方面的资助;更加关注对关键岗位人才的福利吸引，企业关键岗位的人才是企业发展的重要保障，为了留住这些特殊人才，企业可以推出了一系列“留才福利措施”;在福利的设置上加强与员工的沟通，把它作为企业福利工作的一个重要组成部分。通过详尽的文字资料和各种活动使员工对企业的各项福利耳熟能详，以增强企业对员工以及外部人才的吸引力。

　　以上几种成分各自的性质不同，在薪酬总额中的比重不同，发挥的作用也有差异。而员工的薪酬能否起到激励员工的效果，在于企业能否考虑到经营战略、人才规划以及不同岗位、不同员工、不同发展阶段等因素，制定出适合每个人的薪酬比例。这也就是奖惩激励机制的重点所在。

　　2、精神激励制度激励员工

　　对于中小企业来将，虽然物质激励是重头戏，但也要相对重视精神激励。使员工感受到企业对于自身价值的认同，使员工感受到自己在企业的经营活动中具有一定的地位，从而使员工获得精神层面的满足，增强其工作热情和对企业的忠诚度。

　　譬如：声誉激励。对员工来说，良好的职业声誉，一方面使其获得较高的评价和尊重，从而产生成就感和心理满足，达到自我实现。另一方面声誉、荣誉等也意味一个人未来获得更好的收入的可能，因为一个人过去工作的良好声誉可能使他在现在的工作企业中获得更高的印象分。所以对员工进行声誉激励是十分必要的。具体的可以表现在，当员工的业绩比较突出时，除了给予经济层面的奖励，还要给予一定的荣誉，并在企业内将奖励内容进行宣传，实现给予荣誉的意义。

　　交流沟通和为员工搭建发展平台是精神激励的有效形式。在市场经济条件下, 因市场竞争的相对复杂和日益加剧, 员工和企业管理者经营者的交流和沟通越来越少, 在这种情况下, 员工和上司的沟通和交流就越来越成为激励员工的好形式。员工希望不断地与他们的经理交流和沟通, 希望自己的贡献能被认可。除此之外，还有情感激励、理想激励、榜样激励等。

　　(五)“留才”阶段的激励

　　人力资源管理的终极目标是能使人才长期留在企业为企业发展做贡献，因而长期激励机制成为必不可少的部分，“留才”阶段除了上述方法贯穿其中之外，还有几种机制是中小企业应该借鉴的，尤其是员工持股和企业文化。

　　1、员工持股激励

　　员工持股比较好地解决了所有者和雇佣者之间的利益相融问题，使得员工能够具有自我激励意识。“为自己干活，永远比为别人干活更有劲”，这是员工持股产生长期激励效果的根本原因。

　　对于一个欲实施员工持股计划的中小企业来说，应该注意以下几个步骤：(1)确定是否所有的股东都同意这项计划(2)进行一项可行性研究，可行性研究通常可以采取某种由外部咨询顾问来完成的详细的、全面的研究，包括市场调查、管理层调查、财务工程等。(3)进行精确的价值评估(4)聘请专业咨询顾问机构(5)获得实施资金，有多种筹资渠道。首先，可以向银行借款;第二个渠道是企业的捐赠;第三，现有一些福利计划也是可行的渠道，主要是一些利润分享计划;最后，员工自己也是考虑的渠道，包括员工的工资和一些福利让步。(6)选择合适的实施此程序的基金托管组织，对于建立一套程序来说，基金的托管人至关重要。对于小公司来说，通常选择公司内部组织来完成。[④]

　　2、企业文化激励

　　在现代经济社会，对于一个企业的成长，文化虽不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。

　　塑造中小企业文化激励机制的过程包括以下几个方面：(1)要准确的分析企业情况。分析了解企业可以从内、外两个方面入手。内部分析的内容一般有：企业当前的硬件设施条件，企业制度环境，企业价值理念等。外部分析包括企业的外部形象、知名度、信任度、产品销售状况、发展趋势等相关信息。(2)对企业文化进行定位。对企业的现状做了准确清晰的了解之后，就需要对企业文化进行定位了。例如竞争型企业文化，创新型企业文化，团队型企业文化，目标型企业文化，还有传统型企业文化。根据企业自身的特征可以选择适合自身的定位。需要注意的是企业文化定位并不是固定不变的，在企业发展的不同阶段，应根据实际情况进行调整。(3)设计、施行并测评企业文化方案。只有在具有可行性的行动方案指导下，企业文化塑造才能真正成功。方案制定完成后，企业文化塑造成败就在于企业的执行力和管理者的重视程度了。对于实施过程需要企业进行监督，及时分析出现的问题，并对方案做出调整。另外，必须一定时间过后进行测评，根据实施效果对方案进行改进。衡量方案效果的标准一是看经济效益，二是看社会效益，企业文化是企业发展的灵魂，影响着企业的长久发展，只有塑造适合自身的企业文化，中小企业才能形成优势。

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