论经济学视角下的企业人力资源管理

　　摘要: 人力资源管理是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才管理规划。

　　关键词: 经济学,人力资源,管理

　　从经济学角度来看企业人力资源管理是一个投资与收益比例的关系问题。企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，但企业在进行人力资源管理投资时将面对一系列的风险，这就使得企业必须最大限度的对人力资源管理进行风险评估和回报预测，然后采取相应措施降低风险，以期达到利润的最大化。一、企业人力资源管理的风险

　　人力资源管理对于企业而言是一种投资，既然是一种投资就必然会有一系列的风险。特别是高新技术企业，由于对人才的依赖更大，就更需要重视人力资源管理中的风险管理。人力资源管理对于企业而言是一种投资，既然是一种投资就必然会有一系列的风险。

　　(一)核心员工流失

　　企业人力资源管理出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失。这部分员工的离职至少带来三大方面的负面影响：一是带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随着一个精英团队地流失，造成一定时间段内的岗位人才空缺，影响到企业生产与经营活动的正常进行;二是会对士气产生较大的负面影响，使得产效率降低，导致员工不配合企业后续的人力资源安排;三是对于一些掌握了企业技术、客户资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争力带来严重威胁。

　　(二)管理低效或无效

　　人力资源管理的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供所相匹配的员工，是一个企业与员工双赢的过程。员工的知识与技能未能得到提高，或者是员工未能将其获得的知识与技能服务于企业，从而导致企业人力资源管理没有实现预期目标，但可以从实行人力资源管理前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营指标的变化间接的反映出来。

　　二、企业人力资源管理风险的成因

　　(一)外部环境的风险

　　由于人力资源管理周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，因此企业在制定及实施人力资源管理方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、知识与技术的更新变革、行业的变化调整、人才的竞争等方面所产生的影响。如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据，及时调整人力资源管理策略，就会导致管理滞后乃至管理不对路，造成重大损失。

　　(二)零管理的风险

　　零管理是指企业对员工的职业培训和管理不做任何投入的做法。由于主客观因素的影响，许多企业只是对员工进行相应的岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和管理。一些企业家往往将管理成本转嫁给社会和员工个人更多的是倾向于从外部人才市场聘请，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅支付其劳动报酬，而不考虑员工的职业发展、人员的结构优化，这就造成一方面员工的岗位技能未能得到提高，相应的工作效率直接受到影响;另一方面员工的职业危机感加强、对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零管理观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。

　　(三)人力资源规划不当

　　人才管理规划中存在的一个最普遍问题是盲目管理，缺乏系统性和全面性,对实际工作没有实际指导意义。目前大多数企业都存在着重培训轻管理、重眼前轻长远的问题。所谓的重培训轻管理是指企业管理手段单一，缺乏整体的管理部署，导致员工的职业方向不够明晰;在选择管理项目时，希望通过一两次的管理项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸;在做规划时既没有考虑企业实际发展阶段的需要、也没有考虑管理对象的具体情况等因素，管理目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行。这些做法的最终结果就是使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，产生的效果也不会很理想。

　　(四)人力资源管理的执行不力

　　在管理项目实施的全过程中，会有各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与管理时间的矛盾，管理创新与抵制变革之间的冲突，其它环境和条件的变化等。同时，由于执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，这在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。

　　(五)缺乏内部成长通道

　　人力资源管理除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样才能够有效地激发员工自我超越的潜能。管理知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，或者是员工意志消沉丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的管理效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源管理持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的管理工作会更难开展。

　　三、企业人力资源管理风险的防范措施

　　(一)制定有效的人力资源管理规划

　　一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。目标明确是指要明确企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员;系统完整则要考虑管理内容、时间上的要求，从内容上来说是要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能管理，从时间上来说是对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划进行长期的管理，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的管理项目;动态调控控，意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、管理对象等主要因素的变化情况，对管理项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证管理效果。

　　(二)签订保证企业权益人力资源管理合同

　　确定好管理对象后，企业要与之签订管理合同。合同条款一般包括管理内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等。为防止员工专业技能提高后另谋高就，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在管理合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。

　　(三)注重人才储备

　　管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止出现因员工流失后岗位空缺而导致工作混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断;在实际工作，建立员工AB岗位制度，每个职位都设AB岗，在A岗位人员离开时，B岗位的可以及时补充上去，避免出现断档现象;同时还应加强人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

　　(四)加强企业文化和管理制度的建设

　　通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。在国有企业中，如何实现这种方式呢?在管理人员选拔任用过程中，公司采取面向社会公开选拔招聘等方法，变“缺位竞争”为“全员竞争”，变“伯乐相马”为“赛场选马”，进一步拓宽选人视野，为优秀人才脱颖而出开辟了“绿色通道”。对于考核过程中反映问题或投诉事件，各级管理者须强化快速反应意识，做好疏导、沟通、解释工作，尽量把矛盾、问题消灭在萌芽状态，避免升级并引起连锁反应。在制定干部KPI考核时，也将员工满意度、投诉事件作为对单位领导的考核软性指标.

　　(五)提高专业人员的业务水平

　　人力资源管理部门人员的专业性是企业有效进行人力资源管理的技术保障。人力资源管理部门人员的业务水平高低将直接影响到规划制定是否合理、相关制度执行是否规范、管理项目能否有效落实等问题，这就决定了，对人力资源管理部门人员的专业知识和技能进行有效、及时的更新和提高，是企业人力资源管理工作中的重中之重。

　　结束语:面对复杂的市场经济条件， 人力资源管理中的风险管理显得尤其重要。这就要求我们的企业，应该在人力资源管理的各个环节中进行有效的风险管理，将人力资源管理中的风险发生降到最低点，争取利润的最大化。

《论经济学视角下的企业人力资源管理》

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