浅谈国外施工企业的协作队伍管理

　　摘要：引进协作队伍是施工企业弥补资源不足的一种手段，同时也是提高效益的一种方法，本文以非洲某国某升级拓宽改建道路为依托工程，对施工企业应如何搞好工程分包管理工作进行了探讨和研究。

　　关键词：工程施工,协作队伍管理,合同管理

　　1 引言

　　在市场竞争日益加剧的情况下，企业自有资源(人员、设备等)不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》中的要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这将会大大增加企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。在机械设备不足时，企业可以采取自己采购或从社会上租赁相关的机械设备。但是购买机械时，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金运作的困难;另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行。二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。

　　众所周知，土木工程施工中的风险是不可避免的，因此在引进协作队伍协助项目完成施工任务的同时，也给我们的项目管理者也提出了一些问题，如何管理好一个协作队伍，使他们更好的为我们项目服务，这成为我们每一个项目管理者所需要思考的主要问题。

　　2 企业应采取的措施

　　2.1 注重合同管理

　　工程承包合同管理是指工程承包合同双方当事人在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的权力、履行各自的义务、维护各自的权益，发扬协作精神，做好各项管理工作，使项目目标得以实现。而分包工作因其复杂性、涉及面之广、综合性之强，这就要求我们的合同管理部门的每一个成员都应该具有较高的专业素质，在分包合同的起草、谈判、签订过程中一定要严禁，不能出现明显漏洞，给企业带来不必要的损失。在分包合同起草过程中，要在公司已有的格式合同的基础上，根据工程所在地的特点来拟定适合本项目的分包合同，另外项目要建立合同会签制度，在合同签订前一定要经过各部门的主管进行会签，正所谓“一人智短，二人智长”，发挥群体的力量，不至于因个人的专业限制导致合同出现重大漏洞;另外项目在分包合同执行过程中，如果发现合同存在这样或那样的问题，一定要及时向公司的合同管理部门上报，以便公司能够加强分包合同的管理，减少不必要的损失。

　　2.2、设立协作队伍准入标准

　　公司要对协作队伍进行等级划分，建立协作队伍评价体系。对级别高、信誉好的单位予以扶持和奖励政策。选择有实力，资金充裕，设备投入充足的施工队伍。特别要扶持专业能力强，吃苦耐劳，工作有效率，成本控制有优势的队伍。公司可以考虑与优良协作队伍签订长期合作协议。另外项目的管理者要对针对本项目的协作队伍的进度、质量、成本、安全等方面进行按月评价，建立协作方的等级制度，对于评价好的、信誉高的协作队伍予以重点培养和扶持，另外针对海外的施工环境的影响，一般要受到政治的稳定、资金的支付等客观因素的影响，要求协作方具有一定的抗风险的能力。

　　2.3 分包单价的确定

　　因国外分包工程的特殊性，在合同谈判过程中，分包价格的确定一定要合理，要根据项目的实际情况来确定，比如说沥青混凝土的分包可能分为沥青混凝土的拌和、运输是一家，摊铺、碾压是一家，这就要在分包时考虑分包清单中的单位问题，如果拌和、运输采用吨进行计价的话，在国外一般很少能够安装地泵，因此无法对此部分工程量进行确认;另外我们在分包时的单位要和清单中的单位一致，通过合理的理论计算来进行折算分包单价，这里要考虑协作队伍的合理利润，这样就让分包工程量的确认工作容易一些，也不用因为增加地泵而提高了分包单价，即节约了成本，又加快了施工进度。

　　2.4 分包结算时工程量的控制与分类

　　因在国外施工时，工程总量没有确定，需要根据设计图纸，承包商自行计算工程量，上报监理工程师审核后，作为计量的总量，这就给我经营人员很大的空间，可以通过标高的调整等进行工程量的增加，在监理工程师没有最终确认总量时，我们在给协作队伍结算时就要考虑其完成的工程量是否能够超出我们要和监理工程师计量的数量，即要保障协作队伍有钱干活，又不能结超，虽然说我们可以在下一期对本期结算进行调整，如果分包结算单上出现负数的情况，协作方的心理会很不舒服，他们的直觉会认为我们对其工程量进行了扣减，更有甚者会直接影响协作方的情绪，影响了施工进度。因此在中期结算时就要对其工程量进行必要的控制，在合理的范围内进行折减，即保证每期的结算都是正数，又能够保证当月有钱进账，提高了协作队伍的施工积极性。

　　另外在国外施工时，因为我们有专业的翻译人员和相对外语水平较高的专业技术人员，这一点是协作方无法比拟的，因此就要利用我们的优势与监理工程师进行沟通，尽量扩大我们计量的工程量，在与协作方进行结算时要尽量合理地减少其工程量，比如说“Cut to spoil in soft material、 Excavate and remove unsuitable material to spoil”这两项，前者是说挖除软的材料并弃掉，后者是挖除不适合材料并弃掉，而在规范上都可以理解成是因材料的不合适而挖走并弃掉，这样在给协作方结算时可以对这两部分的工程量按照“Cut to spoil in soft material”的分包单价进行结算，因前者单价要低于后者，而我们在和监理工程师计量时就必须要分开，后者还有另外一种解释，所谓的不适合材料是指含水量较大，向稀泥一样的材料，这样我们就可以根据规范的不同解释无形中增加了项目收入，减少了成本支出，所以工程量的分类对我们在国外施工时也是不可忽略的。

　　2.5 协作队伍资格的审查

　　我们在对协作方进行选择时一定对其资格、资质、信用、资产等进行审查，因国外与国内施工的差异性，如果协作方的现场设备或是人员不能满足现场施工的要求时，这时在想让协作队伍加大投入的可能性比较小，因为机械从国内运到施工现场的时间一般是四个月左右，因此在签订分包合同时一定要考虑分包队伍的能力，其现有的实力以及其固定资产是否能满足项目施工的最低要求，避免因其中途施工能力不足，而影响项目进度，甚至因中途协作队伍原因造成不必要的损失。因此在协作队伍的选择上一定要选择信誉好，资产强的队伍，不能因施工任务紧张而草率引进信誉不好的队伍，这样会增加项目不必要的开支，而且也不利于项目管理。

　　2.6合同的订立

　　和项目有关的所有合同都需要项目经理全过程跟踪或谈判，尤其是最重要的分包合同、机械租赁合同、材料采购合同等，只有项目经理参与全过程，对合同条款的充分了解、对谈判过程全过程参与，对合同中的利弊能够做到心理有数，才能在施工阶段很好地对协作队伍进行管理，如果合同谈判是由其他人来谈判订立的，那项目经理对协作队伍的管理就会产生很大的障碍，协作队伍就会说当初合同谈判时是如何答应的，而现在执行过程中确不一样，你们应该如何给我补偿等等，使项目经理在处理具体事情时碍手碍脚，不能放开，给项目造成不必要的损失。

　　2.7定期分析分包合同的履约情况

　　在分包合同履约过程中，要定期分析企业和协作队伍对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于协作队伍，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。同时要对协作队伍进行定期评价，有利于公司统一对协作队伍进行管理。另外，如同时有几家协作队伍时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务，以保证分包工作正常开展。

　　3 结论

　　协作队伍的管理是一个老话题，但是在实施过程中仁者见仁，志者见志，对于协作队伍的管理没有一个固定的模式可以生搬硬套，由于工程地点的不同，外部环境的不同，针对同一个队伍可能有多个答案，这就需要我们的项目管理人员通过学习业务知识，不断的提供自己的业务技能，从而达到为企业创造经济效益的目的。

　　参考文献

　　1. 中华人民共和国行业标准.公路路基施工技术规范(JTG F10-2006) [S].北京：人民交通出版社，2006

　　2. 路桥集团第二公路工程局.公路施工手册(路基)[S]. 北京：人民交通出版社，2003

　　3. Republic of Uganda, General Specifications for Road and Bridge Works, Volume ⅢA，1992

　　4. Upgrading of Soroti-Lira Road to Paved Standard, Factual Materials Report, Volume 3，2004

《浅谈国外施工企业的协作队伍管理》

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