探究如何加强技术人员管理模式

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　　论文摘要：正是由于技术人员的特征决定了以上激励过程中存在问题，使得领导者纷纷感叹他们难管，而技术人员又在叹息壮志难酬，这种状况将使得技术人员的绩效水平难以提高。

　　关键词：技术人员,培训,挑战性工作,随时激励,企业文化,领袖魅力,沟通,经济问题探索

　　本文选自《经济问题探索》杂志：《经济问题探索杂志》创刊于1980年，本刊为月刊，主编：王喜良。国内统一刊号：CN53-1006/F，国际刊号：ISSN1006-2912。《经济问题探索杂志》以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表重要思想为指导，研究探讨建设中国特色社会主义的经济理论和实际问题，为社会主义现代化建设服务。《经济问题探索杂志》获奖情况：中国期刊方阵双效期刊，中国期刊协会省市经济期刊分会十佳期刊，2005年入选中国知识资源总库“中国社会科学期刊精品数据库”。

　　引言

　　作为企业核心技术开发、技术掌握者的技术人员，是推动企业技术进步、生产力提高的关键因素。在目前的知识型经济时代，企业为实现可持续发展，需要不断地进行技术创新、开发新产品，始终保持竞争优势，这就要求企业各级领导者必须持续充分地调动技术人员的工作积极性，激发他们的工作热情。本文仅对动态激励部分予以讨论。

　　一、技术人员

　　“技术人员”这个概念是美国学者、管理学之父彼得?德鲁克发明的，指的是“不仅做知识工作，同时也做体力工作的人” ，目前已经将此概念扩展为掌握着比较高深专业知识的人员，在知识型员工中占有很大的比重。

　　同体力劳动者相比，技术人员具有以下几方面的特征：

　　1.技术人员受教育程度较高，思维方式完全不同于体力劳动者，分析考虑问题能够由此及彼、举一反三，不但具有严密的逻辑推理能力、高超的发散思维能力，而且具有创造能力。

　　2.体力劳动者没有生产工具，而技术人员则有，这个工具就是他们的大脑。广博的专业知识、丰富的工作经验以及良好的环境应变能力，促使技术人员具有较高的流动意愿，不追求终身在一个组织中工作，不追求“金饭碗”，而是追求个人能力的不断提升，追求终身就业能力。

　　3.技术人员具有较强的成就动机，而且藐视权威，对所在的公司不太关心，他们更加关注在该组织中自己是否能够张扬个性、实现人生价值。

　　4.技术人员由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其工作内容具有较强的创造性。

　　5.正由于其工作内容具有很强的创造性，技术人员渴望在技术上推陈出新，不断接受富有挑战性的工作。

　　6.技术人员在情感表达方面与体力劳动者截然不同，他们的表达方式更为含蓄。如果遇到了特别高兴的事情，他们不会像体力劳动者那样一醉方休，更多的是采取即兴娱乐的方式;如果对上司的做法十分愤怒，他们或者采取合法渠道层层申诉，或者工作不服从分配，或者想办法离职而去，而不会像体力劳动者那样对上司动用武力。

　　二、当前激励技术人员过程中存在的主要问题

　　由于技术人员有着与体力劳动者完全不同的特征，因此在人员激励方面存在着以下主要问题：

　　1.在既定的生产工具和管理方式下，体力劳动者的劳动生产率是由数量决定的，因而是固定的，容易进行横向比较和评估，例如采用工时定额评估生产绩效;而技术人员由于其工作具有创造性和主动性的特点，工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评估体系的建立变得复杂而不确定，造成绩效难以横向比较，这就造成激励强化激励时出现无法操作的难题。

　　我所在的设计处设有几个专业设计室，由于设计工作侧重点不同，造成各设计室之间工作量无法直接横向比较，这一度造成我所在的专业室在分配奖金时明显吃亏的现象，这是处长十分头疼的问题。处领导曾经认为是我室的设计员工作不努力造成的，我当即予以反驳。其实各设计室都有不断出现的具体的管理问题需要及时解决，就像十个指头不一样齐一样，每个设计室的人员态度、能力等都存在一定的差异，但是就总体水平而言，每个设计室作为一个整体在全社会同一技术领域中所处的水平(这个水平完全可以用名次来排列)比较类似，不可能存在如此大的差异。所以解释只有一个——绩效评估体制不合理。最终处长们经过集体讨论，认为我的分析是令人信服的。

　　2.技术人员拥有生产工具，他们不惧怕失业、降低工资等问题，注重成就感。因此，在对其实施激励时，报酬、福利这类保健因素无法起到明显的作用;相反，他们注重报酬的公平性，一旦认为不公平，就会离职而去。所以，尽管奖金能够起到一定的激励作用，但是对技术人员单纯实施奖金激励“性价比”较低。

　　我处有的设计员对自身评价不客观，在发放不定期奖金时，处领导为避免由员工主观评价奖金发放不公平引起的绩效降低，造成与激励目的背道而驰的结果，往往采取“背靠背”的发放形式。既然“背靠背”了，一方面无从与同事比较贡献的大小、能力的高低，另一方面也无法与自己比较，不知奖金数额的变化是由于自己绩效水平提高还是“水涨船高”引起的，因此激励效果并不明显。

　　3.正因为技术人员拥有知识和技术，有些甚至是拥有企业的核心技术，因而拥有心理优势，使得他们中的许多佼佼者自视清高，无视权力，不把同事和上司放在眼里，敢于争执，表现出高傲、傲慢、敌对的态度，在单位里人际关系很僵。对于这部分员工来说，他们觉得与自己打交道的人员特别是自己的直接上司素质不如自己，难以沟通，没有共同语言，他们感到自己很孤立，但是傲气又使他们无法与同事和上司融洽相处，感觉自己目前的处境非常受委屈，未能实现自我价值;他们在组织中缺乏友谊、缺少关心，从而使他们产生社会需要。这些因素使得他们尽管具有知识、技能上的明显优势，但是工作过程中被压抑的心情仍然使其难以发挥应有的绩效水平。对于这部分员工的激励成为诸多企业领导者的老大难问题。有一位被我公司聘用的技术人员，技术水平高，但是对任何同事都高高在上，表现出高傲，且时常表现出对与其合作的设计员人格的藐视，人际关系十分紧张。处长为此十分苦恼，若聘用她，团队工作难以开展;若不聘用，工作上确实离不开她，难!

　　正是由于技术人员的特征决定了以上激励过程中存在问题，使得领导者纷纷感叹他们难管，而技术人员又在叹息壮志难酬，这种状况将使得技术人员的绩效水平难以提高。

　　三、解决措施

　　对技术人员进行激励需要特别的想象力、特别的勇气、高超的领导艺术。技术人员不是在恐惧的迫使下进行工作的，只有自我激励和自我指挥才能使之具有活力。他必须以创造为根本目的才能有成就。围绕这个原则，针对以上技术人员激励过程中存在的难点，可以采取以下措施。

　　(一) 由于工作成果难以评估造成的激励问题。

　　当对技术人员采用报酬激励时，绩效评估成为激励的基础。绩效评估工作如果开展不好，报酬激励就没有可操作性。

　　按照道理，绩效应该直接考虑工作成果的质量与数量，但是由于个人能力、人格特质、工作态度、价值观等因素直接影响个体完成工作的结果，同时影响员工自身的职业发展前景，因此，如同股票市场的蓝酬股和红酬股的价格决定因素一样，在对员工进行绩效考评时除了考评某段时间间隔内的工作情况外，还要考评其工作能力、人格特质、态度、价值观等方面的现状以及发展前景。而即使对于同一个部门，由于每位技术人员的工作有难有易，个人能力、人格特质、工作态度、文化背景、价值观等存在较大差异，而这些差异很难用绝对数量值来衡量，因而绩效难以准确评估。但是，我们同时也应该看到，即使绩效难以数量化，我们仍然可以通过相对绩效来衡量技术人员的效率和工作成果。

　　方式之一是由中层管理层群体决策予以评估。部门主管召集其副手共同对下属技术人员逐一评价每个人的绩效。由于不易量化，大多采取排名次的做法。排名次时，将某一位员工作为被比较员工，将另一位员工同他比较，两者之中绩效高的排在前面，然后再将第三位员工与这两位中的一位进行比较，如果被比较的是排名靠前的员工，比较的结果是第三位员工绩效更高，则第三位员工排在被比较员工的前面，否则将与排名靠后的员工再进行比较，如此循环往复，最终形成名次为第一、第二、第三等等的绩效排名，最终得出绩效评估的结果。这种方法的优点在于评估工作集中，因此整个评估工作效率较高。缺点是由于中层管理者与下属基层员工之间隔着班组长这级管理层，与基层员工的接触机会较少，而且由于采取群体决策，容易产生群体决策障碍，因此评估不易准确。

　　方式之二是由基层技术人员的直接上司——班组长评估绩效。绩效评估的方法可以采用以其中某位基层员工的绩效作为标竿绩效，其他员工的绩效用标竿绩效的相对值来表示。例如，设定某标杆员工的绩效为100，将另一名员工的绩效与之比较，确定其绩效相当于标竿员工绩效的百分比作为这名员工的相对绩效，依此类推。由于班组长天天与他们工作在一起、与他们打交道，直接安排并指导他们的工作，因此对他们的绩效情况十分了解，同第一种方法相比，这种方法的评估结果更为准确。

　　方式之三是采取同级评估的方法，即由基层员工的同事来评估。评估方法适用于需要团队方法完成的工作。由于需要同事之间互相合作、配合，因此同事对被评估者有一个十分全面的认识，但是由于评估过程中涉及到评估者与被评估者之间人际关系的好坏、利益相关性等因素，所以评估结果不一定真实反映评估者对被评估者的真实看法，客观性也就比较有限。

　　方法之四是自我评估。由于容易出现自我服务偏见，因此这种方法用于绩效评估时其评估结果与管理层的偏差较大。

　　当然，最好的评估方法是综合采用以上四种方法，然后进行权衡、比较，这样得出的结果更为全面、合理。

　　以上四种方式用于绩效评估虽然不能像对体力劳动者的评估那样用绝对值表示，而且准确度也不及后者，但是用于作为强化激励的依据基本具有可执行性。只要评估结果公平、公正，就能够达到较好的激励效果。

　　绩效评估的问题一旦得以解决，其结果就可以直接用于员工激励。例如，采用奖金形式作为强化物进行强化激励时，如果采用可变频率强化，不完全按照工作量和工作质量进行分配，将员工的态度、人格特质、能力、价值观等因素通盘加以考虑，对于员工的强化效果会比较好，被激励的个体的工作行为、工作方法、工作态度等会保持比较长的一段时间。

　　目前，我所在的设计处采用设计室主任对技术人员直接评价绩效的办法，以各自设计室绩效水平最高的员工的绩效作为标杆，对每位下属直接评估相对绩效，再由处长对各位标杆员工进行评估，得出他们的相对绩效，从而确定所有设计员的绩效水平，并根据该结果发放薪酬和奖金。这种方法相对于过去仅以折算工作量作为评估标准更为公正、理性，前进了一大步。

　　(二) 由于技术人员不惧怕失业、降低工资而带来的选择何种激励方式的问题。

　　技术人员自身的大脑就是其生产工具，手里拽着各种社会各界认可、含金量不一的证书，且他们掌握着企业的核心技术，因此他们不担心被“炒鱿鱼”，也不用为温饱问题发愁，所以采用对体力劳动者的经济性报酬激励方式对他们的激励效果十分有限，这就要求我们必须从他们的需要方面寻找突破口，选择更为有效的激励方式。

　　1. 职业规划。

　　技术人员的重要特征值之一在于成就感的需要极其强烈。他们渴望在工作中不断提升自身能力，使自身的能力水平能够在企业提高或保持竞争优势的过程中得以同步提高，其目的一方面是为了张扬自己的个性、保持自身在行业中的技术优势，另一方面通过保持技术优势最终达到保持终身就业能力的目的。这里所阐述的含义包含三个方面：第一，员工需要对自身进行职业规划，保持终生再就业能力;第二，企业需要不断追求竞争优势;第三，企业实现竞争优势的途径必须能够促进技术人员能力的提高，且个体具有与企业共同的目标。由此可见，职业规划并非员工个人的私事，它与企业发展战略密不可分。如果把企业比作一部机器，那么企业员工就是这部机器上的零件。每个机器上的零件都是有用处的。同理，企业的每个员工都有自己的工作岗位。他们都为企业贡献力量，企业这部机器才能正常运转。因此，每个员工应该做什么工作，企业发展需要每个员工分别朝什么方向发展，这就是职业规划需要考虑的问题，而这个问题一方面员工自己在考虑，另一方面领导者更应考虑。

　　只有企业为员工所做的职业规划与员工的成就需要保持一致，才能起到激励的作用，而且这种方式的激励效果将分外明显。例如，对于一个有极强支配他人欲望的员工，且其人格特质适合管理岗位的要求，就可以安排他担任与他的个人能力相适应的领导职能。一个好钻研、对技术精益求精、富有创造力的员工，可以安排他做产品开发工作。一个形象气质佳、善于印象管理和人际沟通的员工可以做营销员，等等。当企业对员工所做的职业规划与员工的个人需要相一致时，职业规划就会成为激励员工的强劲动力。

　　在考虑技术人员职业规划问题时应该尽量避免因组织社会化过程中出现显示冲击而导致员工离职跳槽。由于存在员工离职，企业必须另行招聘新员工顶替此人留下来的职位，而新招的员工不可能马上就熟练上手，必须经过培训，这将对企业造成培训员工所支出的边际成本。一旦总的培训边际成本超过额定培训总成本，员工离职给企业造成的成本增加值将大幅度提高，加之一名工作两年以上的员工的绩效与其报酬的性价比远远大于一名新员工，二种成本相加，显示冲击所带来的负面效益是十分可观的。为此，企业应极力提高员工的组织承诺，特别是对企业的忠诚度和投入度，将离职员工人数控制在企业能够接受的培训边际成本水平。采取的最佳措施是在招聘新员工时，向招聘者提供企业、职业期待的真实、详细的情况，将组织社会化准备工作提前到招聘阶段完成。这相工作就是一次“淘金”的过程：对本职业期待不感兴趣的员工不必来企业先就职再辞职，增加企业培训成本;而喜欢这份工作的员工则可以在初来公司时就得到领导者和同事们的关心与鼓励，通过培训和企业文化的熏陶，对工作更加富有热情。

　　我公司质量管理部前年新分配来的一名大学生，对质量管理不感兴趣，她的朋友在我们设计处工作。受这位朋友的影响，她很快爱上了产品设计工作，于是申请调到设计处工作。起初公司主管不同意，但是她上班时间经常不在自己岗位，却跑到我处看设计员们工作，这种状况持续了一段时间。经过考虑，公司主管认为虽然质量管理部同设计处一样也非常缺人，但是她这样上班根本无法完成本职工作，而且她本人也没有工作积极性，于是后来批准了她的请求，这样既可以缓解设计处缺人的压力，又使其职业规划与工作兴趣保持一致，从而焕发出她的工作热情。结果，她自从来到设计处之后，工作热情高涨，虚心向老同志学习，不但上班认真工作，而且晚上还自愿加班，进步很快。

　　2. 荣誉激励。

　　荣誉作为成就感和组织认可的具体体现始终是技术人员的强烈需要。因此，用荣誉作为激励因素对员工的激励效果在激励技术人员的措施中占有十分重要的地位。荣誉获得者会真切感受到自身的价值得到了社会和组织的承认，从而感到欣慰，荣誉成为激励其努力工作、提高绩效水平的重要动力;另一方面，荣誉获得者会成为企业的标杆员工，对周围的员工起到激励作用，他们明白，只要加倍努力地工作，自己也能像他们那样获得嘉奖。因此，荣誉激励作为激励技术人员的措施，其效果可谓一箭双雕。

　　同报酬激励一样，荣誉激励仍然必须遵守公平、公正的原则。在缺乏公平、公正原则的荣誉激励过程中，只能对荣誉获得者产生激励作用，对其他技术人员非但不能起到激励作用，而且还会产生消极影响，绩效水平可能下降;另一方面，由于荣誉评选的不公正将造成荣誉获得者人际关系紧张、在同事中受到孤立，从而使其社会需要得不到满足，从而可能导致其通过降低绩效水平的方式获得社会需要。这两个方面的问题最终将造成团体绩效水平的下降的结果，与预期的目标背道而驰。

　　荣誉应有级别的划分。企业目前应用较为普遍的员工荣誉激励制度是评选企业明星或劳动模范、标兵等。除此之外，还可以评选各岗位的生产能手，也可以采取技术竞赛的方式评选出前几名授予各种称号。对于技术人员还可以评选科技进步奖，这个奖可以根据科技成果的行业水平、工作难易程度划分为多个等级，再往上，可以向市科协、所属部级直至国家级的科技进步奖逐级申报。

　　荣誉激励可以与其它激励手段相结合，例如可以附加以一定金额的奖金，这样效果会更好。奖金的数额不一定要很大，企业可以在事先调查清楚员工需要的前提下予以制定，这样既可以控制成本，又强化了荣誉激励的作用。

　　2003年10月，我公司总经理下基层，面对面听取群众的真实想法。我作为群众代表讲到了双因素激励理论。我告诉总经理和副总经理，对于为公司生产力和技术水平的发展做出较大贡献的技术人员应该予以一定的荣誉，以激发他们的工作热情，并提出这个荣誉最合适的形式就是科学技术进步奖。应该建立自己的科技进步奖制度，以充分调动技术人员的积极性。总经理对我的建议非常赞成，当即拍板立即将建立科技进步奖制度纳入议事日程。此项工作很快付诸实施。2005年年初，我公司评选了首届(2004年度)公司内部科技进步奖，有二十多个项目的主要负责人获得了该奖。这个事件在公司内部技术人员中引起了很大震动，极大地鼓舞了他们的士气，大家在单位里相互祝贺、鼓励，并纷纷表达了要在2005年里更加努力，来年取得更多的奖项的愿望。公司内部科技进步奖制度的建立很好地起到了激励技术人员的作用。

　　3. 培训激励。

　　我认为，对技术人员单纯进行政治思想教育几乎是没有效果的。我做过一些个体的思想工作，事实证明确实如此。员工不同于学生，他们的世界观已经形成。尤其是知识分子，他们有头脑，自己会分析问题、思考问题，对政治和科学具有敏锐的洞察力，有着自己独立的见解，不会人云亦云，除非你所讲的实事求是(对于过去或现在发生的事情)，否则即使能够兑现(对于将来可能发生的事情)，但由于个体的工具性存在差别，也不会引起共鸣;而如果采取培训的方式，则不仅能够使员工的绩效水平得以提升，而且所学的知识能够潜移默化地改变他们的思维方式，使员工真正懂得在自我需要和企业发展之间完全能够找到相通的接合点，从而取得做思想工作无法取得的效果，起到激励的作用。同时，培训作为企业长期的战略措施之一，应该建立自己的培训师队伍，且队伍应该相对稳定，而最稳定的培训师来自企业内部的技术人员。

　　作为兼职的培训师，每给员工上一次课，他就会在学员中树立起威信，并使他自己产生一次成就感，而成就感本身正是技术人员的需要之一。因此，任命培训师也是一种激励方式。换言之，培训对于培训师与被培训者都是一种激励方式。

　　培训的形式多种多样。培训可以是走出去，受训者去学校系统性地接受培训。这种培训方式一般是全日制的，培训内容比较系统，受训者在受训期间活动单纯，业务提升效果最好，但培训时间较长，企业需要有人能够临时顶替受训者的工作，以免日常工作受影响。培训也可以采取“请进来”的方式。当受训者较多，一旦离开会严重影响日常工作的顺利开展时这种方式最为合适。将培训师请到企业就地进行培训，这样既不耽误工作，又便于培训工作的组织和培训情况的监督，且受训者对培训内容可以做到马上学以致用，缺点是受训者需要工作学习两头兼顾，比较艰苦，只有凭借坚强的毅力才能坚持下来。培训还可以是出国受训和考察，当需要引进国外先进技术或了解国外同行的管理模式、技术水平时，可以采取这种方式，同时这种方式还能够开阔视野，对于当事人还可获得一定的经济收益，缺点是培训成本较高。培训更可以是一个讲座、一次演讲、一次辩论，就某一个主题进行阐述，阐述之后可以增加讨论的程序，使听众开拓知识面，或使灵魂受到一次震撼，同前三种培训方式相比，这种方式最为机动灵活。

　　我自己就是一个典型的例子。我过去不是学锅炉专业的，刚开始参加工作时对所从事的工作不大适应，工作中遇到各种问题和困难。不久，作为职业规划，单位安排包括我在内的几个非锅炉专业的技术人员去西安交通大学进修锅炉专业。由于只进修专业课，加之都非常勤奋，所以我们学习的效果都非常好(东锅人的勤奋是有名的，历来博得西安交大老师和同学们的一致公认)，现在全都成为了公司里的业务骨干，实现了自我价值。我的另一次培训经历是本次在中国人民大学网络教育学院的专升本学习。我参加此次学习的原始目的仅仅是为了得到一张本科文凭，但意外的是，我对所学的企业管理专业越学越有兴趣，经过学习，虽然现在学业还没有结束，但是不仅所学的多门课程的知识已经成功地运用于工作实践，而且我的想法发生了重大变化，——我认为，一个人工作首先是为自己而工作，企业如果看到了你的价值就会提高对你的待遇或给予你嘉奖，并给予晋升机会;如果你对本企业不满意，自己较高的业务水平就将成为跳槽的本钱。正是基于此，这两年，由于企业业务极度繁忙，我在无暇学习人民大学课程的情况下刻苦钻研业务，使自己的业务能力大幅度迅速提高，我的工作业绩受到了公司高层主管和部门领导者的赞赏，被评选为公司2004年度企业明星，并被授予该年度公司唯一的总经理特别荣誉奖。所以对我来说，中国人民大学给予我的不仅仅是知识、文凭，更重要的是改变了我的思维方式，这将使我收益终生!

　　4. 富有挑战性的工作与随时激励相结合。

　　技术人员渴望成就感，他们的激励动力更多的来自工作本身。他们需要富有挑战性的工作，需要享受成功带来的欢乐;同时，获得成功之后，他们迫切希望得到来自同事和上司的认可，得到表扬。技术人员之所以会有这样的需要是两方面共同作用的结果，其中一方面是由于其工作具有创造性和主动性的特点，另一方面是由于人们通常将自己的成功归因于自身的能力和努力这两个内在因素。

　　运用激励强化理论和超Y理论在员工取得成绩或进步时及时地予以表扬，或在第三者在场时对员工赞许，会使我们所期望员工发生的行为发生频率逐步增加。如果一个领导者总是习惯于批评和责备下属，久而久之，下属就会对自己的工作能力产生怀疑，自信心受到严重打击，逐步形成做事缩手缩脚的习惯，人才也会变成蠢材的。同时表扬和赞许也要因人而异，才能达到激励的目的。

　　我曾经看过一本讲述如何教育小孩子的书(书名不记得了)，全书的中心思想就是教育应以表扬奖励为主，批评惩罚为辅，这个理论已经在我孩子身上得到了成功实践。由此我想到，其实成年人同孩子一样，也是需要不断地予以肯定和赞扬，这样，人的自信心就会不断提高，工作就会越做越好，工作做好了又会得到赞扬，如此形成良性循环。

　　我曾经经历过这样一件事情：我们设计室有一位新参加工作一年的大学生，所学专业与设计工作差别极大，但是他工作很细心，遇到不明白的地方就问，业务水平提高较快，我们大家都时常夸奖他进步快，是“学错了专业”，他听了非常高兴。在强化激励作用下，他工作更有冲劲了。

　　但是同样的方法换在另一个人身上效果可能截然不同。同样是在我们设计室，有一位工作多年的设计员，大家都知道她对工作的态度是没有责任心，害怕承担责任，仗着是锅炉专业毕业的大学生，自我满足，不求上进，因此做设计工作十几年了却成绩平平，只能做些十分简单的工作。为了使她的设计水平能够有所提高，我特意安排她编制某工程的整套设计资料。这是一项技术含量较高的工作。待她经过自身的努力和同事们的帮助完成这项工作时，我十分欣喜地看到了她的进步，于是我赞扬她说：“你的这项工作完成得很不错，取得了很大的进步!”大大出乎我的预料，她睁大眼睛愣愣地望着我，说：“我哪里是进步，你才知道我的水平很高啊!”我明白了，她过高地估计了自己的工作能力，这是一种自我服务偏见。为了不挫伤她的自尊心，我没有直截了当地告诉她“其实你的设计水平很差”。对于这种人不能采取这种激励方式，而应该换一种方法。我应用超“Y”理论对其需要进行了认真分析，然后采取了两方面的措施，一种措施是：我利用工作中一个十分恰当的机会与她展开了一次开放性的沟通，这次沟通建立在双方相互信任的基础之上，沟通获得极大的成功，促使她看到了自己的不足，淡化了她的自我服务偏见，同时我给予她充分的鼓励并进一步实施挑战性分派，交给她具有一定挑战性的新任务，在工作中予以必要的指导同时又给予她自身能够把握的自由发展空间。她对这些任务的分派十分满意，极大地激发出她的工作热情。另一种措施是：我有时会在她工作很投入的时候，走过去轻轻拍拍她的肩膀，说，“干得好!”，“辛苦了!注意劳逸结合”等等，结果效果非常好。 (三) 由于技术人员高傲而引起的难以管理、难以调动其积极性的问题。

　　技术人员中的佼佼者掌握着企业的核心技术，这些技术是企业赖以生存和发展的支柱，从这个意义上说，技术人员是企业的巨大财富，一旦失去，他们将倒戈投奔竞争对手，在中国普遍忽视知识产权的现实面前，企业将很快失去竞争优势。因此，企业应该对这批人员实行终生聘用，他们不仅能为企业创造巨大的价值，还能避免其为竞争对手所用，保持企业竞争优势。

　　他们当中并不是所有的人都高傲。为什么有的人满腹经纶却十分谦虚，显示出人格的伟大，从而受到公众的广泛尊敬，而有的人又如此自负、难以与人相处呢?这与其人格特征有着十分密切的关系，而人格特征的形成归根结底是由其生活风格决定的。

　　对于难于相处的这部分人员的激励可以采取以下措施：

　　1.企业文化。

　　企业文化对于激励员工，提高绩效水平具有举足轻重的作用。由于其早期的生活道路已经决定了他目前的行为方式，所以我们可以通过企业文化的融入逐步改变其思维方式，即通过改变他的主观意识形态逐步削弱生活风格对他的左右，使他具有企业员工共同拥有的态度和价值观，从而达到改善其人际关系的目的，这是解决激励问题的第一步。

　　公司应该根据自身特点和行业特点制定企业文化，然后通过一定的仪式、标语、符号、学习形式、口号、文娱表演、宣传等种种形式向企业的每一位员工传授企业的行为规范、基本价值观和核心假设。由于企业文化是企业的长期战略任务，因此各级领导者必须高度重视，常抓不懈。

　　2.宽广的胸襟。

　　技术人员之所以高傲在于他拥有广博的知识、丰富的经验，更在于他掌握了企业的核心技术，所以从某种程度上来讲他高傲是因为他拥有高傲的本钱;同时，他之所以对上司显示出傲慢，还因为他认为上司的技术水平不如自己，自己比上司更有资格获得这个领导职位，显示出对领导者不服气。

　　在这种情况下，领导者应该对这种人际状况具有清醒的认识。自己与此员工的工作侧重点是完全不同的：此员工从事的是技术性工作，技术水平高是他的职业优势;自己是领导者，职能在于前进、引导、带领下属员工实现目标，而且这方面正是自己的优势。一个好的技术部门领导者不一定是优秀的技术人员;反之，一名优秀的技术人员未必能成为合格的领导者。所以，领导者没有理由自卑，而应该具有宽广的胸怀。

　　对于这种人对自己所表现出来的不尊重不要在意，对员工对自己在这个问题上所表现出的忍让持有的自己太软弱的看法更不要在意。邓小平同志说得好，“黄猫、黑猫，只要能抓到老鼠就是好猫”。只要能够激励起员工的工作热情，提高绩效水平，就是自己在职业上取得的成功。在这方面，可以向廉颇学习，不要与“蔺相如”正面争执 ;同时，对于工作中遇到的技术问题应该虚心向他请教，表现出领导者的大家风范，这不仅能够缓和人际关系，而且能够在下属中树立起自己大度的领袖魅力，从而有效提高自己在下属中的威望。

　　通过这种态度和行为，上帝也会被感动的。人际沟通受交互影响，人们总是喜欢那些对自己的喜爱不断加深的人，所以领导者能够成为廉颇，相应地，高傲者也就能够成为蔺相如。

　　3.做好员工之间的人际沟通工作。

　　将满足高傲的技术人员的社会需要作为激励措施时，必须要设法改善他与其他员工之间的人际关系。

　　领导者应该私下与此人周围的同事进行良好的沟通，以此员工高超的技术水平为突破口说服下属虚心向他学习，同时，由于自己带头向他请教技术问题，从而起到了良好的带头作用，并在自己领袖魅力的影响下，促使其周围的员工逐步改善对他的看法。高傲者再高傲也是有感情的，随着时间的流逝，周围同事对自己的尊重和友好表白必将换来他们之间人际关系的改善，从而使其社会需要得到满足，起到激励的作用。

　　我单位那位难以相处的技术人员通过处领导和各设计师主任在设计员中开展沟通，使大家明白了她所提出的技术上的问题绝大多数都是正确的，并不是要为难大家，只要大家在她的指导下虚心改正自己的不足，技术水平会较快的迈上新台阶，她只是嘴上讲得不大好听罢了，大家不要放在心上。经过疏通，她与同事之间的人际关系现在融洽了，大家并没有去记仇，其结果是提高了绩效水平。

　　技术人员的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

　　技术人员激励问题是企业的一个重要问题。如何针对技术人员的特点和需要制定出行之有效的激励手段没有固定的模式，而要根据个体差异灵活运用各种激励理论，形成适合本行业、本企业、本部门、不同技术人员的不同工作阶段的激励方式。只有这样，激励才会真正成为长期保持技术人员旺盛工作热情、提高绩效水平的“催化剂”。

　　引文注释

　　彼得?德鲁克著，《21世纪管理挑战》电子版，第五章“知识工作者的生产率”中小标题“技术人员”第一段。

　　“知识型员工”是美国学者彼得?德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

　　彼得?德鲁克著，《21世纪管理挑战》电子版，第五章“知识工作者的生产率”中小标题“作为资产的知识工作者”第五段。

　　杨文士、李晓光著，《管理学原理》(第三版)，中国财政经济出版社，第256页。

　　李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第197页。李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第199页。

　　李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第258页。

　　李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第133页。

　　李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第209页。

　　李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第357页。

　　高鸿业著，《西方经济学》(上册微观部分)(第一版)，中国经济出版社，第181页。

　　李剑锋著，《组织行为管理》(第二版)，中国人民大学出版社，第74页。