通信论文范文正确认识移动通信管理模式

来源：职称驿站所属分类：信息管理论文
发布时间：2014-07-12浏览：29次

　　论文摘要：对于渠道体系的全过程管理有待强化，尤其是在对渠道成员的评价和动态管理上，通信企业投入的人力和财力资源有限，过于重视售前的联合促销，而较为忽略对渠道执行的全过程跟踪和监控，渠道违规如窜货、套取终端等现象仍有发生。因此，渠道管理工作具有一定的滞后性。

　　引言

　　十几年来，我国移动通信己经走过了从无到有、由小到大、由少到多并成为世界第一手机用户大国的迅猛发展历程。通信形式从初期的模拟通信发展到现在的数字通信;网络从小规模、小范围覆盖发展到今天的大规模、覆盖全国所有地市及绝大部分县市;从单一的话音到集通话、上网、在线信息点播等功能于一体;从几万元的大哥大到各式各样小巧便宜的手机;移动电话从贵族式的消费品已逐渐变为大众化消费品。移动通信已成为当今中国信息产业发展的最大亮点。

　　随着通信市场竟争的加剧，各运营商为了争夺客户，提高市场占有率，纷纷推出各种各样吸引客户的优惠措施，使各通信企业在网络技术以及价格方面的差异越来越小，运营商之间已开始由网络技术、价格方面的竞争，逐渐演变为渠道和终端方面的竞争。移动通信企业要保持住在通信业的龙头地位，必须全面强化业务、销售、支撑、服务等各项工作，而渠道是销售的关键因素，谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场。因而，作为营销与客户服务重要环节的销售渠道已成为移动运营商打造新的核心竞争力关注的焦点，种种迹象显示，通信运营商间新一轮的竞争正悄然展开，焦点在营销渠道的建设上：就在中国移动宣布将“合作营业厅”开进国美电器连锁商场不久，中国联通决定借助中国邮政的经营渠道，将业务拓展到乡镇一级。通信渠道的整合与优化已成为制胜的关键。

　　本文将试图根据通信市场环境的变化及国际营销渠道发展趋势，结合我国通信行业的渠道现状，在全面分析通信企业的市场环境、竞争形势和业务发展需要，并理清现有渠道资源的前提下，以整体提升渠道营销功能为总目标，提出渠道发展思路：一方面，加大自有实体渠道建设力度，突显和强化自有实体渠道的作用，充分发挥其品牌拉动和销售功能，逐步增强其服务和营销功能;另一方面，科学规划合作渠道的发展策略，创新渠道合作经营模式，尝试业务捆绑和利益分成，充分调动社会渠道的主动性和创造性;同时，通过明确渠道管理组织、理顺工作流程、制定激励措施、强化核心渠道的销售能力，建立起一个自办与合作相结合、服务网络和主动销售相结合，层次清晰、管理规范、结构合理、运行高效的营销渠道体系。从而全面深入探讨移动通信业营销渠道整合与优化的思路与对策。

　　一、营销渠道的概念及理论

　　(一)营销渠道的概念

　　美国经济学家斯特恩和艾尔对营销渠道所下的定义是：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。生产者利用渠道组织的目的就在于它们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更出色。

　　(二)营销渠道理论

　　营销渠道研究是营销学研究的中心之一，西方的渠道理论研究按照研究重心大体有以下几个方面：

　　1、以效率和效益为重心的营销渠道理论。这种理论首先研究营销渠道的效率，认为职能专业化产生经济效益，专业化的中间商所从事的分部营销是重要的，强调中间商为生产者消费者创造的基本效用、形式效用、地点效用克服了交换的障碍和阻力。同时，重视营销纵向一体化的潜在优势研究，即主张重视研究营销费用和生产成本对产品或服务销路的影响。

　　2、以权利和冲突为重心的营销渠道理论。这种理论认为营销渠道成员之间是既有竞争又有合作的联合体，渠道由一组专业机构组成，每个成员在一定程度上都依赖其他成员，成员被依赖的程度标志着成员的权力。如果某个成员被其他成员依赖的程度较高，说明权力比重较大。成员被锁定在相互依存的网络中。如果一个成员认为其它成员阻碍其成员目标的实现，将不可避免地发生冲突。这种理论将权力的来源和使用、权力和冲突的关系及冲突的衡量、渠道成员组织之间的合作和谈判作为研究的重点。

　　3、以关系和联盟为重心的营销渠道理论。这种理论认为，由于渠道成员之间的利益矛盾，常使渠道成员之间的合作失败。为了解决这一问题，渠道成员之间应结成战略联盟。渠道战略联盟主要在渠道联盟的实质、目的和绩效;连续性、忠诚、双向沟通及日常互动行为;选择合作者和环境;渠道关系的生命周期等方面进行研究。认为渠道联盟的实质是相互承诺和信任，为了保持持续的竞争优势，渠道成员之间应努力建立和加强渠道联盟，并要保持渠道联盟的连续性，不断延伸，提供一起工作的激励。

　　二、我国移动通信业渠道的特征及存在的问题

　　(一)我国移动通信业渠道系统的特征

　　总体而论，现阶段我国移动通信业的渠道模式正处于渐进的演进和转型之中，其主要特征有以下几点：

　　1、渠道的基本结构呈现出多元化、差异化态势

　　渠道的基本结构深受不同企业的发展历程、业务属性以及规模大小等因素的影响，呈现出多元化、差异化的态势。如中国移动公司以庞大的社会化分销渠道为主，兼以直销和自销为前者的支撑和补充，并由自己牢牢掌握核心大用户和高端客户;中国联通因成立期晚，较之中国移动则更加倚重社会化分销渠道。其它几家新兴通信运营商因实力受限，进入市场时间更晚，因此，基本完全依赖于社会化分销渠道。

　　2、自营渠道功能正在转型

　　通信企业所拥有的庞大的自营渠道其功能正在转型，销售功能有日渐萎缩的趋势，但其对社会化渠道的支撑和互补功能更加明显和突出，有演变为强化企业品牌和形象象征之意味。

　　(1)通信企业的渠道模式正在向多元化转变

　　大型骨干通信企业的渠道模式在多元化的调整中最终有向多样化渠道和混合式渠道系统收敛的可能。基于客户而非产品对渠道调整的导向作用更加突出，因为通信竞争的对象事实上并不在于业务，而在于客户。因此，拥有客户的类别、数量和忠诚度高低是锁定通信企业位次排序的基本权数。可以发现，无论是中国通信、中国移动抑或中国联通，不同形式的直销模式正在争抢商业客户和个人高消费用户的竞争中上演，但与此同时，数量繁多的社会代理商的队伍也有扩大的迹象。

　　(2)社会化渠道系统正向着垂直渠道系统和水平渠道系统两个方向发展

　　一方面，渠道广泛冲突以及管理难以尽善的结果，是使分散的渠道走向整合和集中，大型的“龙头”渠道成员将发挥主导和协调作用;另一方面，不同产业所共同争取的目标市场，以及产品生命周期的变迁带来的渠道成本的上升，将推动通信企业尝试共生营销，如同中国联通在推广cdma中与银行界所取得的合作进展。

　　(二)当前我国移动通信业渠道体系存在的主要问题

　　随着通信市场竞争的演进，现有渠道存在的一些问题归纳起来有以下几点：

　　1、传统直销渠道功能弱化，造成不应有的损失和浪费

　　传统直销渠道功能弱化，造成不应有的损失和浪费。如通信企业传统的自办营业厅，为免对周边代理商产生冲突，着重向服务窗口、形象展示窗口转型，相形之下淡化了对销售任务的分配和考核，使其销售功能逐渐萎缩，不利于充分发挥自有渠道资产的综合效益。

　　2、新的直销渠道发展参差不齐，缺乏长远的规划和整体部署

　　事实上，网络营销、电话营销、人员直销有着广阔的前景，但是，互联网营销作为一种“一对一”或“多对一”的个性化渠道，并未得到大力的推广和培育，电话营销一般是作为咨询或客户中心的附属功能，也缺乏充分的投入与激励以刺激其发展。人员直销则需要加大对人员的培训投入，要以高素质的直销管理团队形象展示给通信客户。

　　3、代理渠道的成本不断攀升，渠道效率有待提升

　　同时缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。据不完全统计，渠道的代理费用达到部分通信运营企业的7%以上，而且在通信企业对渠道的争夺竞争中，用于渠道的费用支出还有攀升趋势。这一结果不但使通信企业走向微利时代的步伐加速，而且也不利于刺激最终消费市场的扩大。

　　4、渠道体系的全过程管理有待强化

　　对于渠道体系的全过程管理有待强化，尤其是在对渠道成员的评价和动态管理上，通信企业投入的人力和财力资源有限，过于重视售前的联合促销，而较为忽略对渠道执行的全过程跟踪和监控，渠道违规如窜货、套取终端等现象仍有发生。因此，渠道管理工作具有一定的滞后性。在对渠道的激励上，通信企业过于重视对销售增量的考评，导致渠道重视销量轻视服务质量、用户质量和业务质量。更有甚者，为获取一次性交易酬金，不惜诱导顾客或钻通信企业的“漏洞”，鼓励用户不断离网入网。这样，不仅导致用户的离网率增加，通信企业的销售费用居高不下，而且也不利于通信新业务的发展和优质用户的入网。

　　5、大客户工作尚未得到应有的重视及强有力的渠道支撑

　　首先，在组织结构上，通信企业虽然已设立大客户部，但主要着眼于对在网大客户的售后服务，并且服务项目偏重于障碍或问题的及时排除解决，而对于新业务在大客户中的推广试用重视不够。其次，虽然企业往往以客户经理的形式组建直销队伍，但是由于现有的客户经理基本采用的是招聘非正式固定员工来组建，他们的素质和业务能力还有待提高，而且受其地位和薪酬特点的影响，不排除会有机会主义或短期行为的做法，必须制定相应的制度和激励办法以提升他们对企业的忠诚度和认知度。综上所述，可以看出，渠道模式的演进有其内在的发展逻辑，它因营销环境、消费需求、企业目标和实力等因素的变化而变化。但是仅仅依靠这种自然式渐进式增长是不够的，为了尽快适应内外部条件的变化，移动通信企业可以参考渠道发展的基本规律，积极主动地对现有的渠道结构和系统做出调整，增强渠道组织与移动通信企业之间的适应性和契合度。

　　三、我国移动通信业渠道整合与优化对策分析

　　(一)我国移动通信市场环境的变化

　　移动通信行业发展至今，市场环境发生了诸多变化，仔细分析市场变革是营销渠道整合与优化的前提。中国移动通信业的用户规模已经突破2亿，超过美国移动用户数跃居全球第一，中国的移动通信产业到达繁荣时期。然而，在这难得的产业黄金发展时期，中国移动产业也暗藏危机，那就是新增客户市场将逐步放缓。在市场日趋饱和的形势下，通过开发新的服务增加己有用户群的ari每月从每用户获得的收入)已经成为市场的主要发展趋势。

　　中国加入wto以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，又有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。

　　成为全球移动通信发展的方向，从语音业务向数据业务过渡将是大势所趋。未来发展急需解决的问题就是要求提供丰富的服务内容和资源，提供更多更有吸引力的数据业务，使用户愿意更长时间地“泡”在手机上。

　　国家对移动通信资费调整政策逐渐放宽，不仅有利于规范市场竞争，而且可以引导运营商转向对网络潜力开发，提高服务和增值业务运营能力的轨道上来。这就要求移动运营商建立敏锐的市场感应系统，和用户保持有效的双向交流。

　　(二)我国移动通信市场渠道整合的目标

　　在全面分析通信企业的市场环境、竞争形势和业务发展需要，并理清现有渠道资源的前提下，拓宽渠道发展思路，以整体提升渠道营销功能为总目标，一方面，加大自有实体渠道建设力度，突显和强化自有实体渠道的作用，充分发挥其品牌拉动和销售功能，逐步增强其服务和营销功能;另一方面，科学规划合作渠道的发展策略，创新渠道合作经营模式，实施企业价值链再造，尝试业务捆绑和利益分成，充分调动社会渠道的主动性和创造性;同时，通过明确渠道管理组织、理顺工作流程、制定激励措施、强化核心渠道的销售能力，建立起一个自办与合作相结合、服务网络和主动销售相结合，层次清晰、管理规范、结构合理、运行高效的营销渠道体系。

　　(三)我国移动通信市场整合与优化的主要策略

　　通信企业经营管理者要深化对渠道模式的认识，以战略理念指导渠道的设计和管理首先要认识到通信企业间的竞争，将逐渐由企业竞争向企业价值链竞争的方向转变。因此，果不将渠道因素等纳入价值链的考虑，就难以全面真实准确地反映企业产品或业务的总成本和总价值，导致企业所作出的经营和决策具有较大的内在缺陷。其次还要认识到渠道既是可以人为设计和选择的，但又不是可以态意为之的。合理的渠道系统应该充分考虑到消费者行为方式、企业实力和产品特性等多种因素。第三，渠道模式的设计与决策必须与企业的核心竞争优势的培育具有内在一致性。战略性的渠道设计必须考虑到企业未来核心竞争力的培育、企业的产品范围、目标市场等因素，由此决定渠道转型的方向与内容，其主要策略是：

　　1、客户导向和产品导向将是决定渠道模式的两大关键性变量

　　即根据客户创造价值的差异化和产品、业务的差异化，坚定不移地设计差异化的渠道，标准化业务或进入成熟期的业务，可以选取自有渠道与社会化渠道相结合，以社会渠道为主的模式，以此达到扩大渠道覆盖面、增加市场渗透力的目的。对于较为复杂的新业务或个性化特征较强的传统通信业务，必须以专职或兼职客户经理直销的方式为主，来满足客户的特殊需要。当市场的培育工作达到一定阶段，产品由导入期进入成长乃至成熟期后，就可以将其转为以社会渠道为主的模式进行发展。

　　2、要落实企业内部渠道管理组织机构

　　渠道管理工作要加强，离不开强有力的组织保障和人员保障。为此，需要将渠道管理工作从传统的市场销售部门中独立出来，作为企业一个重要的战略规划和职能管理部门，以充分发挥渠道的各项功能。渠道管理部门将负责企业渠道的战略规划、总体设计、渠道政策制定、渠道培训、渠道运行的监控、对渠道绩效的评估、奖惩兑现以及协调解决渠道体系内部的冲突与纠纷，同时从整体的高度适时提出渠道革新的建议和变动方案。渠道管理部门可以下设自营分部和代理商分部，最终达到充分发挥不同渠道的优势，使之形成互补而非互斥效应，取得最佳的渠道整合效果。

　　3、有计划有步骤地提升自有渠道在渠道体系中的地位与作用

　　提升自有渠道在渠道体系中的地位与作用，这是由通信行业当前的发展形势所决定的。一方面，通信新业务与新产品层出不穷，业务创新的节奏大大加快，这要求通信企业必须引入知识营销理念，主动地培育市场和需求，尽快将新业务新产品推向成长阶段。而社会化渠道在短期内难以适应这些，所以通信企业除了积极培训社会化渠道外，还必须加大自销和直销力度。另一方面，股东要求回报最大化的压力要求通信企业不但要追求市场份额的提高，还要注重用户结构的优化，尤其是对高消费个人客户和商业集团客户的争夺。要吸纳和稳定优质客户，就必须提供个性化、专业化的业务服务解决方案，而这是社会化渠道的软肋所在。目前，国内通信企业己纷纷认识到这一点，正在加大投入力度，重新组建自销或直销队伍。但应注意改变为解决冗员问题分流员工而组建直销队伍的做法。与此同时，通信企业还要充分发挥自有的电话营业厅、短信营业厅以及互联网优势，为用户提供全天候无间断的通信综合服务。

　　4、整合社会代理渠道，引导渠道成员实现质的扩张

　　借鉴it企业的渠道管理经验，整合社会代理渠道，引导渠道成员实现质的扩张。目前企业一般实行分级渠道体制，将其渠道体系在管理上分为总代理、不同地理范围内的总代理、不同产品及地理范围内的分销商、授权代理商、一般代理及经销商等等级。另从渠道类别上将其分为普通分销与增值分销。此外，还按金牌、银牌等进行代理或经销渠道分级，为渠道体系的升级奠定基础。目前，通信企业对一级代理商与二级代理商或者签约代理商与普通代理商等的划分，虽然与企业有相似之处，但在具体操作上还比较粗放，远不如竞争更加残酷的管理更为有序。随着管制的进一步放松和通信市场开放的进程加快，通信企业必须加紧在培育核心渠道成员、主宰或影响渠道走向上下功夫。尤其在对渠道的考核指标上，要制定较为全面的反映渠道成长态势、增值能力和服务能力等方面的指标体系，以有效克服渠道间的非正常冲突，使渠道组织克服短期行为意识，与通信企业实现共生式发展。

　　5、逐步实现对渠道的信息化管理，为完成渠道管理任务提供坚实的技术条件支撑

　　信息沟通是通信企业与渠道良好合作的纽带。信息沟通的滞后，将制约通信企业及时调控渠道做出快速反应的能力。目前，不少it企业正在逐渐引入信息化管理工作。通信企业也可以借it企业的做法，引入客户管理信息系统，合作伙伴关系管理系统及电子商务系统等，消除传统渠道管理中过大的人为随意性因素的影响，使渠道管理更加客观、科学、规范和透明。从而逐步实现对渠道的信息化管理，为完成渠道管理任务提供坚实的技术条件支撑。

　　营销渠道整合是一个系统工程，渠道整合后在管理中须注意好以下几个方面：首先是重点抓好渠道监管，维护好市场秩序。规范的市场秩序是有序、有效竞争的保证，是调动渠道成员想尽办法发展业务、提高服务的重要因素，是维护好企业的整体利益，确保整个渠道健康发展的关键。其次是从战略的高度做好渠道控制。渠道之于企业的重要性不言而喻，渠道控制一定要着眼于长远。对渠道的控制还要综合利用法律条文、资金纽带等手段，重点是通过利益的有序分配，保证代理商适当的利益空间。再次是渠道建设应重视“捆绑发展、合作共赢”。就效益而言，在渠道和企业之间可用财务杠杆原理来描述：若渠道效益增加，企业的效益(利润)相对于渠道有更大的增长;若渠道效益下降，企业效益相对于渠道有更大的下降。企业在深入市场调查的基础上，通过认真准确的测算，在合适的成本范围内，在广告、市场推广、营销策略上应该大力扶持一级代理商，促进代理商的发展壮大，保证一级代理商的积极性，从而提高渠道的整体能力，形成长期的战略合作关系，通过有序的价差体系共同赢得市场。

　　参考文献：

　　1、姚群峰，“电信服务营销渠道策略重点探讨——渠道竞合与渠道整合”，2009，《商业时代》。

　　2、贾凝，“移动通信公司营销渠道的评价与优化”，2010，《生产力研究》。

　　3、方凡，“中国移动营销渠道的探讨”，2010，《中国通讯技术》。

　　4、张建，“迈向新时代的中国移动”2009，《新西部》。

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