核心期刊发表企业持续改进及其与激烈变革的关系研究综述

 　　[摘要] 为了提升企业管理水平，企业通常会以激烈方式进行企业管理变革，与之相反的另一种变革方式――持续改进，则往往被忽视。持续改进被认为是一种日本式哲学，而在西方则几乎没有生存的余地。对一个公司来说，持续改进和激烈变革都是必需的。高层管理者的任务就是在持续改进和激烈变革之间维持一种平衡。

　　[关键词] 核心期刊发表,变革方式,持续改进,激烈变革

　　一、问题提出的背景

　　在当今世界改革与创新的浪潮中，有“激进式”和“渐进式”两种变革方式。各个国家由于历史、政治和文化诸多方面的不同，走上了不同的改革道路，选择了不同的改革方式。[1]中国改革开放30多年来社会的方方面面就一直进行着变革，这种变革使得社会持续不断地全面进步。但是中国选择的是一种“渐进式”的变革方式，即小步伐不断前进的变革方式;与之形成鲜明对比的是俄罗斯的“激进式”变革方式，或称之为“休克式疗法”，即短时间内打破原有结构，迅速实行彻底改造。

　　中国的“渐进式”变革方式已经取得了举世瞩目的成就。那么作为社会经济细胞的企业组织，是否也存在着“激进式”和“渐进式”两种变革方式呢?答案是肯定的。

　　虽然企业也存在着“激进式”和“渐进式”两种变革方式，但是一提到企业变革，人们脑海中首先会或者甚至只会浮现出“激进式”变革的方式，而往往忽视“渐进式”变革。“持续改进”作为企业“渐进式”变革的重要方式，不管是从理论上还是从应用上都没有得到足够的关注。

　　《基业长青》作者詹姆斯・柯林斯和杰里・波拉斯的研究也表明了持续改进是具有“高瞻远瞩”特点公司的五大品质之一。[2]在斯坦福大学为期6年的研究项目中，他们选取了18个拥有近百年历史、长盛不衰的具有“高瞻远瞩”特点的公司进行深入分析，并将这些公司分别和一个突出的竞争对手对照。他们审视了公司由最初创立至今的历史。自始至终，作者都在问这样一个问题：“是什么使得真正卓越的公司与众不同?”最终他们发现了解释公司出类拔萃的永恒品质的五条当中其中一条就是：永远不够好――持续改进。

　　柯林斯和波拉斯认为，企业的进步有两种：一种是跨越式的进步，即靠胆大包天的目标进行激烈的企业变革;另一种形态的进步，即持续改进、进化式进步。

　　持续改进，就是自我感觉永远不够好。高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好”或“我们怎样才能做得更好”，也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”，对这些公司来说，最重要的问题是“我们明天怎么比今天做得更好”，他们把这个问题看作生活方式，变成思想和行动的习惯。高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像因为自求改善、加上对未来投资，在这种永无终止的循环中产生附带的结果。高瞻远瞩的公司没有终点，没有什么“已经做好了”。

　　在高瞻远瞩的公司里，持续改进是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化。柯林斯和波拉斯还介绍了近几年频频出现在《财富》杂志世界500强头把交椅的沃尔玛公司持续改进的做法。沃尔玛很早就开始了一种叫做“打败昨天”的记录机制，追求永不停滞的改进。

　　中国许多企业的管理创新中也蕴含着持续改进的思想。其中，海尔集团的OEC管理模式(Overall Every Control and Clear)就是持续改进在中国企业的成功典范。OEC管理是指全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高，即“日事日毕，日清日高”。这是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。究其要旨，OEC管理所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进。正如张瑞敏所介绍的，早在1993年他就让公司领导直至每个员工每天都要问问自己：我做到了每天工作提高 1%了吗?这是海尔人应该树立的希望与追求，也是每个人每天的意念必修课。张瑞敏指出：坚持每天提高1%，70 天工作水平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大威力。[3]

　　亨利・明茨伯格对组织长达几十年的研究表明：那种急剧的、全局性的、剧烈的变革确实发生过，但并不经常发生，更典型的变革是渐进性的变革。[4]

　　中国石油大学学报(社会科学版)2013年10月

　　第29卷第5期牛琦彬：企业持续改进及其与激烈变革的关系研究综述

　　所以，有必要对持续改进这种企业变革和管理创新模式的含义及其与激烈变革之间的区别与联系进行研究，以期望管理实践者和学者对持续改进有一个更深入的了解，对他们在选择变革方式时有更多的考虑和启发。

　　二、关于持续改进含义的文献综述

　　日本学者今井正昭认为，持续改进是一套理念、理论和工具(philosophies， theories， tools);一提到质量，人们首先联想到的是产品质量，而在持续改进情境中，质量首先关注的是“人”的质量;企业三大组成部分为硬件、软件和人力资源(hardware， software， humanware)，人力资源是首要因素，让员工有质量意识也就是使得他们有持续改进的头脑。[5]

　　人们在探究日本战后奇迹时，对许多要素进行了研究，诸如生产效率、品质圈、团队活动、提案制度、自动化、工业机器人、劳资关系、终身雇佣制度、年功序列工资、企业工会等。但这些独特的日本式管理实践可以浓缩为一个词：持续改进。今井正昭认为持续改进的本质很简单和直观：改进，永无止境的改进，所有的员工都参与其中，从高层管理者到中层经理，直至一线工人。持续改进是一种理念和生活方式，在日本有一套制度来保证管理者和工人们有持续改进的意识。持续改进战略在日本式管理当中是最为重要的概念(single most important concept)，它是日本竞争成功的关键因素。今井正昭用持续改进来代替其他所有的日本式管理实践，给我们描述了一个清晰的图景：持续改进是一个包含了许多日本式管理实践的“伞形”概念(见图1)。 　　图1持续改进伞形图

　　工作有两部分构成：维持和改进(maintenance and improvement)。维持是指维持现有技术、管理和作业标准的活动;改进是指那些提高现有标准的活动。

　　在维持方面，管理是要保证企业所有员工能够按照已有的标准作业程序(Standard Operation Procedure，SOP) 完成既定任务。这就要求管理层首先要制定政策、规则、指令和程序，并保证每个员工能按照SOP行事。如果员工有能力遵守SOP，但却没有达到SOP要求，管理层就要用纪律来约束他们;如果员工没有能力完成SOP，管理层要做的就是培训员工或者修改标准使员工有能力完成。

　　在持续改进理念中，改进可以通过两种方式实现，即持续改进和激烈变革。持续改进是在现有状况下经过不断的努力取得一系列小的改进;激烈变革是通过对新技术和新设备大量投资取得的巨大的突破性的改进(见图2)。

　　图2日本管理者对工作职能的看法

　　在西方传统管理思想中，工人甚至基层管理者要做的就是按照已有的标准和操作程序进行工作，或者说工人和基层管理者就是要“维持”现有标准的运行。所以，在西方管理者的眼里，“持续改进”在企业几乎没有生存的余地，由于市场变化和竞争激烈，高层管理者被迫进行激烈变革(见图3)。

　　图3西方管理者对工作职能的传统看法

　　持续改进哲学认为持续改进是一种生活方式，不管是工作、社会还是家庭生活都是值得不断改进的。高层管理者将持续改进作为公司战略导入到企业中;中层管理者运用持续改进提高各职能部门的工作能力并帮助员工提高解决问题的技能;基层管理者改进与工人的沟通效果，形成持续改进的具体计划并给工人提供指导;工人通过小组活动等参与到持续改进中来。这样就形成了持续改进体系(见表1)。

　　高层管理者中层管理者基层管理者工人

　　将持续改进作为公司战略引入通过分配公司资源来支持和指导持续改进为持续改进和跨部门目标制定策略通过政策发布和政策审核实现持续改进目标建立体系、程序和结构实现持续改进通过政策发布和跨部门管理，分解和执行高层管理者制定的持续改进目标将持续改进用于职能部门能力的提高建立、维持和提升标准通过集中强化培训使员工都有持续改进意识帮助员工开发解决问题的技巧和工具将持续改进用于本部门或车间改进上为持续改进制定计划，并且为工人提供指导与工人沟通，保持高昂的士气支持小组活动和个人建议制度制定车间有关持续改进的工作办法，提供持续改进建议通过建议制度和小组活动参与持续改进在现场实践持续改进活动进行持续的自我改进、提高和发展，变成一个更好的问题解决者通过相互学习提高持续改进的技能

　　美国学者乔治・阿罗耶认为，20世纪80年代以来，许多管理方法例如员工参与、团队、互动沟通和改善工作设计等在许多国家被广泛推行，但是日本企业却能更加有效地执行这些方法。[6] 市场对质量提出了更高的要求，顾客比以往任何时候都要苛刻，全球化使得竞争范围和规模更加扩大。来自亚太地区各国的竞争引发了全面质量管理运动，促使企业追求卓越质量。

　　为了应对全球竞争，和其他发达国家企业相比，日本企业表现了对持续改进的极大热情和投入。“持续改进”是一种日本式哲学，日语为Kaizen，即由Kai和Zen组成，Kai的含义是“对细节进行调研”，Zen意指“对现有状况进行改进”。美国持续改进研究院把该词翻译成英语Continuous Improvement。持续改进既是一个运用统计质量控制的严谨、科学的方法，又是一个使得管理层和工人专注于零缺陷的组织价值和信仰的适应性框架体系;它是对过去甚至去年和上周所取得的成就永不满足的一种哲学思想。持续改进的目标是减少由于过剩生产、等待、运输、不必要库存、过度加工、不必要搬运和缺陷零件等所引起的七种浪费。

　　美国学者理查德・达夫特认为，渐变式变革代表了一系列持续的改进，这些改进维持着组织的一般平衡，并且只影响着组织的一部分;与之相反，激变式变革打破了组织的原有框架，通常产生一个新的平衡，因为整个组织都进行了变革。一般而言，渐变式变革发生在已经建立的结构和管理流程之中，它可能包括新技术，例如计算机一体化制造技术和产品改造;激变式变革包括创建新的组织和管理流程， 技术上很可能有突破，由此产生的新产品将形成新市场。[7]

　　英国学者迈克尔・科伦索认为，持续改进是一种日本式的质量改进体系，但持续改进对组织的管理来说意味着更重要，持续质量改进只是它的一个前提条件、一张入场门票、一种比赛资格。一方面，持续改进传递了全面质量管理的思想;另一方面，它还提供了一套丰富的管理工具，从而有利于形成不同的组织文化和对这种文化的支持。持续改进不是重大改革，而是一种持续的组织文化，就是在组织中构建一种信念体系(Believe System)，这种信念不断探讨更好的方式方法。持续改进是创造一个内部机制，这种机制支持和奖励不满现状、不断追求和逐步改进的行为。[8]926

　　中国人民大学教授郑明身认为，持续改进概括地说，就是全员参与、持续不断地逐步提高管理水平。持续改进既是一种可操作的管理变革模式，也是一种指导实践的管理哲学。作为一种可操作的管理变革模式，可将持续改进具体表述为：以不断改善、渐进创新的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，大力开展全员参与的目标化、日常化、制度化的改进活动，使生产经营各方面工作不断有所改善，企业管理水平渐进地、螺旋式上升，实现企业以较快速度稳健发展的目标;而作为一种指导实践的管理哲学，所谓持续改进，则是指通过持续不断的、局部性或改良性的创新，逐步积累改革成果、稳步提升管理水平，最终引起质变，实现企业管理根本性的创新与提高。[910]

　　三、关于持续改进与激烈变革关系的文献综述

　　(一)持续改进与激烈变革的区别 　　关于持续改进和激烈变革管理的区别，今井正昭认为，两者导向不同，持续改进是过程导向的思维方式――ProcessOriented(P) Criteria，而激烈变革管理

　　是一种结果导向的思维方式――ResultOriented(R) Criteria。两者的区别见图4。

　　图4过程导向标准和结果导向标准的区别

　　郑明身从变革目标、变革性质、变革组织、变革过程和评价标准等方面总结了持续改进和激烈变革的不同要素和特征(如表2所示)。

　　(二)持续改进与激烈变革的联系

　　关于持续改进和激烈变革的联系，今井正昭认为，理想的激烈变革应该是管理水平上一个台阶，保持一种稳定的水平(如图5);但是现实的情况往往是在激烈变革后成果难以巩固，有下降的趋势(如图6所示)。

　　图5理想的激烈变革模式

　　图6现实的激烈变革模式

　　为了使得变革的成果保持在一定的水平上，就必须在变革后持续地加以改进，如果遵循科学和系统的持续改进方法，变革后的水平还会进一步提升(如图7所示)。

　　图7激烈变革模式+持续改进

　　四、结论和启示

　　通过文献回顾，总结前人对持续改进的阐述，本文归纳出持续改进概念中应该包含的要素及持续改进与激烈变革的关系。

　　(一)持续改进概念中包含的要素

　　1.价值观念

　　持续改进是一种理念和生活方式，持续改进理念认为任何公司都有一些问题，每个人可以自由地没有压力地承认企业存在的问题。每一天在某些方面都应该有一些改进，如果一个人总是以原有的一成不变的方式做事，就表明他没有进步。所有员工都希望持续全面地改进，而不是害怕改进。改变和创造性是持续改进固有的特点，它的动力来自于组织中每个人的内心，一种自觉的无意识的行为，成功依赖于广泛参与中所体现的创造性。

　　2.全员参与

　　所有的员工都参与其中，从高层管理者到中层经理，直至一线工人。高层管理者将持续改进作为公司战略导入到企业中;中层管理者运用持续改进提高各职能部门的工作能力，并帮助员工提高解决问题的技能;基层管理者改进与工人的沟通效果，形成持续改进的具体计划并给工人提供指导;工人通过小组活动等参与到持续改进中来。持续改进的全员参与就是集合集体的智慧和经验，激发全体员工的创造性。

　　3.全面改进

　　持续改进是全面提高，而不仅仅限于产品质量，目标是改进和提高一切，持续改进在企业内部所有领域和所有阶层都得到应用。

　　4.渐进提高

　　持续改进是渐进的，企业谋求小步伐、不间断的变革，并不断进行修正，最终的积累就达到一个大步伐的效果。持续改进变革和日常工作融合在一起，是非激烈的、缓和的、不引人注意的。

　　5.连续不断持续改进总是在不断地进行着，改进，永无止境的改进，通过plan-do-check-act就能够达到目标。持续改进变革是渐进发生的，但却是永恒进行的。

　　6.目标导向持续改进是组织的战略工具，要求所有活动最终都要使得顾客满意度增加，所有的持续改进活动都应该为达到一个大效果服务，这些活动要在企业高层管理者的统一协调下进行，特别是要沿着企业使命和远景的方向前进。

　　7.注重过程

　　持续改进是一种过程导向思维方式和过程导向文化。对过程的改进和提高会带来产品的高质量，但对产品质量提高的愿望并不一定带来过程的改进。当一个公司致力于过程改进时，优良过程的自然结果就会是零缺陷;反之，当一个公司并没有致力于过程改进，它达到零缺陷目标的代价是巨大的，将会有许多检验不合格的零部件被废弃，劳动生产率也会是很糟糕的。

　　8.制度保证

　　持续改进是创造一个内部机制，这种机制支持和奖励不满现状、不断追求和逐步改进的行为，保证管理者和工人们有持续改进的意识。持续改进管理体系支持和认可为了改善而进行的过程导向努力。

　　9.人员投入

　　持续改进不一定需要复杂的技术和大量的投资，只需要简单的常规技术甚至常识，但需要每一个人的潜心投入和努力，花费大量时间和精力，任何资金的投入都无法替代时间和精力的投入。

　　10.形成团队

　　团队是实施持续改进的主要系统，优秀的团队产生协同效应，能够提高生产率和激发解决问题的创造力;持续改进就是要利用集体的智慧，任何一个人不可能比所有的人加起来聪明。

　　11.形成文化

　　持续改进是一种持续的组织文化，就是在组织中构建一种不断探讨更好的方式方法的信念体系。持续改进也是一种学习文化。持续改进需要尊重员工的创造精神，当持续改进已经深刻地印在人们脑海深处时，就变成了一种思维习惯，人们甚至意识不到他们的持续改进式思维方式。

　　(二)持续改进与激烈变革的关系

　　第一，企业发展进程中，那种急剧的全局性的或转型的变革并不经常发生，更典型的更加经常的变革是渐进性的持续改进式的变革。企业如果将持续改进的思想和方法融入到企业日常管理中，将会提高企业的运作效率、管理水平和经营绩效。

　　第二，强调持续改进并不意味着激烈变革不重要，如果一个公司要生存和发展，那么，激烈变革和持续改进都是必需的。

　　持续改进不能代替和排除激烈变革，它们是相互补充的关系。理想的方式是，在持续改进已不再能改善和提高时，采用激烈变革方式;而激烈变革一经开始，持续改进就要紧随其后。持续改进和激烈变革是进步和提高不可分割的两种方式。

　　第三，持续改进在现有状况基础上经过不断努力带来了增加价值，但当持续改进的边际价值开始下降时，就应该考虑激烈变革了。高层管理者的任务就是在持续改进和激烈变革之间维持一种平衡。

　　五、 今后的研究方向 　　(一)对持续改进的含义从企业管理整体层面进行阐述和界定

　　查阅到的国内外文献，大多数是从质量管理角度理解持续改进，认为持续改进是全面质量管理的要素之一;也有少量文献从企业管理整体层面或企业战略层面理解持续改进，其中文献他引率最高的两位学者是日本学者今井正昭和英国学者本桑特，但他们对持续改进的定义往往就用一句话概括，这种概括性定义外延非常之大。本文只对持续改进概念的核心要素进行了总结，今后的研究可以对持续改进的含义从企业管理整体层面进行界定，这将有利于企业了解和认识持续改进，进而把持续改进作为一种战略层面的需要、长期坚持的管理方法引入企业。

　　(二)对企业持续改进与绩效的关系进行实证研究

　　有关持续改进能力对企业绩效的影响的研究主要集中在仅有的几篇实证研究论文中。Gieskes的研究结果认为持续改进的效果很难测定。[12]杨国安研究结论认为持续改进和企业的竞争力具有显著的关联度。[13]Corso虽然选择了16个方面对公司的绩效进行了测量[14]，但这些指标大多是企业内部运营指标或过程性指标，并不能从企业整体上来代表公司的绩效。实证研究企业持续改进与企业绩效的关系，有利于说服企业管理者在企业引入和实施持续改进管理方法，增强他们实施成功的信心和实施的积极性。

　　(三)系统地研究持续改进管理方法的操作体系

　　查阅到的国内外文献只有部分涉及到持续改进的具体技术和工具，几乎没有文献从企业的组织机构、运行和激励机制及工具来系统地阐述持续改进在企业的运作。所以，有必要系统地研究持续改进管理方法的操作体系，以利于企业在实际实施持续改进时参考。

　　[参考文献]

　　[1] 尚新力，王鉴岗.两种改革方式的经济学比较[J].中国青年政治学院学报，1997(1)：8488.

　　[2] 詹姆斯・柯林斯，杰里・波拉斯.基业长青[M].北京：中信出版社，2002：114115.

　　[3] 牛琦彬.海尔集团“OEC”管理模式的内涵及意义[J].中国石油大学学报：社会科学版，2009，25(1)：2931.

　　[4] 格里・约翰逊，凯万・斯科尔斯.公司战略教程[M].北京：华夏出版社，1998：248249.

　　[5] MASSAAKI IMAI. Kaizen： the key to Japans competitive success[M]. New York： Random House Business Division，1986：428.

　　[6] GEORGE ALEUY.The effect of kaizen practices and principles on manufacturing process improvement of aerospace companies[D]. San Frarcisco： Golden Gate University，1999.

　　[7] 理查德・达夫特. 组织理论与设计精要[M].王风彬，等译. 北京：清华大学出版社， 2003：406408.

　　[8] 迈克尔・科伦索.组织变革改善策略[M]. 高俊山，贾振全，译.北京：经济管理出版社， 2003.

　　[9] 郑明身.“持续改进”并非保守落伍[J]. 经济管理， 2006(5)： 610.

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