制造行业供应链成本管理对策

　　在经济和技术的快速发展中，制造企业在经营管理中的成本控制已经不能满足消费者的需求，企业不仅要考虑供应链后端的成本，还要重视供应链前端的成本。本文主要探讨制造行业供应链成本管理对策。

　　《管理学报》是由教育部主管、华中科技大学主办，西安交通大学、清华大学、浙江大学、上海 交通大学、武汉大学、复旦大学、南京大学、天津大学、厦门大学、南开大学、哈尔滨工业大学等33所高校联办的管理类综合性学术期刊。2004年7月创刊，国际开本，160页/册，2009年改为月刊。

　　一、供应链成本管理概述

　　面对经济全球化的发展，企业竞争日趋白热化，但企业的资源有限，不可能在各个方面都比其他企业优秀。要想在竞争上获胜，必需与供应链上的企业相互合作，才能充分利用各方优势共同发展，获取更大利益。传统的成本管理只重视企业内部的成本控制，而忽略了对企业外部的成本控制，已不能适应企业谋求管理供应链成本的需要，因此运用供应链成本管理方法管理企业成本成为企业成本管理的必然。

　　供应链成本管理是对整个供应链上产生的各项成本进行管理。整个供应链上产生的各项成本包括材料采购成本、运输成本、库存成本、生产成本、销售成本等。它是把供应链上涉及的企业视为一个整体进行协同管理。它是一种跨越企业管理成本的方法，它将成本的管理扩展到了供应链整条线上的企业成本。其目标是通过管理让整个供应链上的总成本得到降低，进而提升企业效益。

　　二、供应链成本管理的应用

　　供应链成本管理在制造企业的应用，能在降低成本的同时，有效地为供应链最终用户提供满足用户需求的产品，实现企业价值的最大化。

　　(一)销售环节

　　在供应链成本管理中，销售环节成为整个链条成本管理首要考虑的环节。企业不再是以产定销，而是以产品最终用户的需求为起点，控制整个供应链的成本，这样可以有效地预防产能过剩，让企业获取最大利润。企业通过深入了解终端用户对产品的价格、质量、时间等的要求，拟定出竞争性的市场价格，然后减去企业希望获取的利润来确定目标成本。

　　今天的企业需要面对的是不断变化的激烈竞争环境，企业已不可能只靠价格优势来取得高额利润。产品的个性化、质量、快速供货等已成为给企业带来效益的重要组成部分。在考虑这些用户需求基础上制订的目标成本对企业来说就显得尤为重要。

　　目标成本管理关注产品整条供应链上的成本，包括采购、生产、运输、销售等各个环节。它的目的是在满足终端用户需求的基础上，通过缩减供应链上各环节的成本，使产品成本最低。这就需要企业不仅要优化企业内部的管理流程，还要与供应链上的企业联合，进行协同服务，实现产品成本最优化。

　　(二)采购环节

　　在供应链成本管理中，采购注重与供应链各环节的信息交流，通过对制造企业成本的分析，发现采购非常关键的一个成本考量是企业要选择零配件的自制还是选择外购。这直接关系到企业后续的生产安排。在零配件的自制与外购决策上，企业不仅需要考虑零配件的取得成本，还要与其他部门配合综合考虑企业的生产能力及其转移能力。当企业已经有生产零配件的机器设备，且该生产能力无法转移时，此时设备的成本不会因为零配件选择自行生产还是对外购买而改变。企业决策时无需再考虑自制时的设备成本而只需将其变动成本与外部购买的成本做比较，选择两者孰低者作为决策依据。

　　当企业拥有生产零配件的机器设备，且该生产能力可以得到转移时，此时在决策时还需追加考虑与该生产能力转移相关的机会成本，决策时就要使用差量成本来进行分析，确保成本最低。而在原材料的采购上，通过对原材料的科学分类，制定不同的采购策略。建立供应商评价与管理机制，与重要供应商结成战略联盟，建立订单导向的供需协调机制，联合管理库存，降低企业缺货风险，制订更加科学的以订单为主导的经济订货模型，有效降低采购成本。

　　(三)生产环节

　　在供应链成本管理中，对产品成本的归集更加科学，采用作业成本法对产品成本进行归集。它改变了传统产品成本的管理只局限在生产制造过程的约束，而将产品成本向供应链的两端延伸，从产品的需求到使用的全过程的资源耗费进行管理。将产品成本与企业各项资源的耗费联系起来，把产品的形成过程尽可能细化分解成各项作业，根据作业的成本动因制定不同的分配方法。

　　作业成本法不仅对直接归属于产品的成本进行分配，还将原来通过直接人工工时或机器工时分配间接费用的分配法改进为按作业量不同将间接费用分配到各项作业中，提高了成本的归属性，使产品对成本信息的反映更加准确，有利于找寻不合理、无效的成本将其不断减少，尽量消除非增值生产环节。将采用作业成本法计算出的产品成本与产品的目标成本进行比较，通过对作业成本的分析，不断优化各项作业组合，整合企业资源，最终达到总资源消耗的最少化。

　　(四)物流环节

　　在供应链成本管理中，把原来人为切割的运输、仓储等物流环节整合起来统一管理。采用订单管理的形式，改善货物的流动时效和对物流成本的管控能力，降低物流成本。通过与供应链上下游企业的联系，减少订货的各种不确定性因素，降低企业的安全库存量;建立战略联盟，共同与第三方物流公司谈判，增强议价能力。

　　通过将企业原有的部分物流作业分配给供应链上相关企业来执行，利用这种战略联盟不仅减少企业的物流成本投入，也达到缩短货物流转时间的作用。同时对企业内部物流进行流程优化，对订单从原料采购到产品销售全过程的时时跟踪，加强计划与管控，加快存货周转率，使企业物流全过程的成本得到最大幅度的降低。

　　通过上述供应链成本的管理，让制造企业对成本的控制能力进一步增强。在企业转型升级过程中，防止企业产生新的过剩产能，优化企业成本，提高企业的经济效益及可持续增长力。

　　参考文献：

　　[1]张云玲.供应链成本管理理论述评[J].财会通讯，2012(15)：106-108.

　　[2]王满.基于供应链的管理会计工具整合框架之探讨[J].会计之友，2017(11)：2-6.

《制造行业供应链成本管理对策》

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