分析在华跨国公司管理的本土化发展历程及影响

 　　在华跨国公司管理本土化发展经历了从无到有、由弱到强的两个发展阶段, 在我国高水平、高质量企业管理人才培养中产生的影响至关重要。文章首先通过分析在华跨国公司管理的本土化发展历程, 并针对每一阶段加以相关案例说明, 进而阐述在华跨国公司管理本土化发展, 对我国人才配置、扩大人才队伍、提高管理人员质量、加快海外人才归国的脚步、我国企业管理水平等方面产生的影响。

　　《清华管理评论》将坚持思想性和专业性，关注企业管理前瞻性和实效性问题，贴近中国企业实践。借助清华经管学院的学术资源和国内外管理实践，力争把《清华管理评论》办成一本中国的高端管理评论刊物，使它成为传播管理智慧、引领管理实践的思想平台。

　　管理本土化指的是跨国公司在其国外子公司的关键管理岗位上任用本土人才, 以达到人力资源配置的最优化和降低母国派遣人力资源成本的目的, 更好地实现国外子公司的可持续发展, 这也是跨国公司管理的全球化趋势所在。在华跨国公司管理本土化发展经历了几个重要的阶段, 随着中国社会经济的稳步增长, 跨国公司不断加大在华子公司或分支机构的投资力度和发展规模, 管理本土化在21世纪初进入高潮期, 为我国本土企业管理人才的配置、培养等方面产生重要的影响。

　　1 在华跨国公司管理的本土化发展历程

　　从在华跨国公司的发展历程来看, 在华跨国公司管理的本土化发展经历了几个十分重要的阶段。国外跨国公司最初进入中国都是由母公司派遣基层、中层、高层管理人员, 随着中国经济发展环境的改善, 在华跨国公司的发展规模不断扩大, 投资力度不断提高, 加快了在华跨国公司的本土化发展脚步。从这一方面不难看出, 跨国公司在华管理的本题化发展与在华投资的状况存在密切的联系, 在华跨国公司管理的本土化发展历程也经历了三个重要的历史阶段。

　　第一阶段 (1978—1992年) , 国外跨国企业进入中国, 在华跨国公司主要以母国外派管理人员为主, 跨国公司一系列的重要管理工作都有母国外派管理人员来承担, 国内人士并不能进入在华跨国公司的决策层。这一阶段的国外跨国公司在中国市场的产品销售及技术推广力度很小, 在华跨国公司的总数量同样非常少, 在华投资趋于试探性的目的, 多数国家开展中国市场投资还处于观望的状态。在华跨国公司管理中, 仅有少数港台人士或者东南亚籍华人能够出任基层部门主管, 而中、高层主管人员毫无疑问是母国所委派。

　　第二阶段 (1992—2001年) , 这一阶段是国外企业大规模向华进行投资的开始阶段, 在华跨国公司管理本土化在这一阶段得到初步显现。该阶段中国外大中型企业已经看到了中国改革开放所取得的成果, 并凭借自身雄厚的财力, 在生产制造业加大了资金和技术上的投入, 并且在中国市场中逐渐建立了集生产、加工、销售于一体的营销网络。这一阶段在华跨国公司主管人员大多同样母由国委派, 但是与前一阶段有所不同的是基层主管部门已经有国内人士胜任, 其中就包括销售、售后服务等部门, 只有至关重要的管理岗位由母国调任。同时港台人士或东南亚人士逐渐进入中层管理部门, 在华跨国公司管理本土化虽然出现但是发展速度并不快。

　　第三阶段 (2001年至今) , 这一阶段是在华跨国公司管理本土化的高潮阶段, 跨国公司明显加快了管理本土化的发展进程, 标志着管理本土化俨然进入了一个全新的阶段。在这一阶段中, 虽然母国公司中高层管理依然占据大部分职位, 但是在一些核心管理部门中, 中国本土人员在跨国公司中的销售、售后服务、决策部门中已经成为不可或缺的中坚力量, 并且中国本土人员所占的比例也在逐年增加。这是在华跨国公司不断加大投资力度、扩大发展规模的必然结果, 同时是在华跨国公司在中国国内资源最优化配置的集中体现。

　　2 我国在跨国公司管理本土化中所受的影响

　　随着社会经济增长率持续走高, 国外跨国公司已经认识到了在华投资的前景, 在华跨国公司管理本土化发展已成为不争的事实。这也是跨国公司在华实现可持续发展的重要条件。在这样的背景之下, 我国本土企业必然会受到很多积极的影响, 为我国社会经济发展带来强大的推动作用。

　　2.1 推动我国人才配置更加趋于合理

　　随着在华跨国公司管理本土化发展进程不断加快, 我国人力资源配置在逐渐的形成优化, 国内本土人才获得了更为广阔的发展空间, 更深层次地彰显出我国本土人才所具备的价值。过去在华跨国公司人才配置方面, 母国人才派遣量巨大而本土人才很少能走到跨国公司管理层中, 能够参与到在华跨国公司战略决策的人才更是少之又少, 导致本土人才在跨国公司内部的发展空间较小。在经济全球化和一体化潮流袭来及知识经济时代到来的大趋势下, 我国高等教育也走向“大众化”发展道路, 跨国企业子公司的人力资源本土化管理受到了关注。[1]人才职业能力、职业素养、社会责任意识总体水平不断提高, 本土人才在华跨国公司各管理层的胜任力越来越高, 由此越来越受到各在华跨国企业的关注, 逐渐形成相互竞争局面。这些高水平、高素质、高能力的企业管理人才, 能够在我国胜任与指向适应的工作岗位, 更进一步降低了本土人才价值埋没现象的产生概率, 在一定程度上推动我国人才配置更加趋于合理化。

　　2.2 扩大人才队伍的同时培养出一批高质量管理人员

　　在华跨国公司管理本土化战略的实施, 关键在于将我国本土人才进行全方位、系统化的培训, 尽快将本土人才培养成自己所需要的企业管理人才。随着本土化步伐的加快, 众多在华跨国公司都提起了高度重视, 而我国历史上前所未有的企业管理人员大规模培训已经成为必然, 这是壮大我国管理人才队伍最好的时机。原因在于随着全球经济的迅速发展, 全球的大型跨国企业都开始大力从产品品牌、营销管理、技术研究和生产制作等层面推行本土化策略, 以便更加充分地利用东道国的资源, 加快市场占有步伐, 降低经营风险, 提高在东道国的可持续发展能力及国际竞争能力, 实现投资利益最大化。[2]同时我国迎来了大批量培养高质量企业管理人员千载难逢的机遇, 为我国储备企业管理干部, 更新企业管理思想、理念、策略奠定了坚实的基础。在华投资的跨国公司, 从某种意义上说已经是我国企业管理人才培养的摇篮。原因是在华跨国公司内部管理人员有着现代的管理思想及极为先进的管理策略和理念, 技术人员也普遍掌握着先进的生产技术, 科研人员获得过众多先进的科研成果。正因如此, 在华跨国公司无论是在管理还是经营方面都是国内本土企业所不能及的。在这样的条件下, 国内本土企业不断与在华跨国公司开展交流, 并建立合作项目, 目的就是将本土企业管理人员外派到在华跨国公司, 通过长时间的共事、交流, 受到其潜移默化的影响。这些接受先进经营管理理念、经营策略、管理思想熏陶的国内本土企业员工, 会成长为我国企业管理队伍的新生代。

　　2.3 加快海外人才归国的脚步

　　我国本世纪初曾经出现过留学热潮, 莘莘学子为了追求西方发达国家企业、公司的丰厚待遇, 不惜远赴欧洲学习西方国家先进的企业管理技术和管理理念, 为之付出了常人难以想象艰辛和努力。但时至今日, 在华跨国公司为本土人才提供了更为优厚的待遇、福利、工作环境及良好的未来发展平台, 深深吸引了本土人才的注意力, 这样就导致出国留学热潮遇冷, 海外学子回国热潮的出现。很多高校大学生、企业高管都纷纷放弃了出国留学、海外继续深造的计划, 愿意选择到在华跨国企业的分支机构谋求一份适合自己的工作, 并且很多高校人才、企事业单位优秀员工走向跨国公司在华分支机构后, 已经进入了高层管理岗位, 参与到在华跨国企业的日常管理和决策工作之中, 在国内就已经实现了事业上所追求的梦想。据本土人才招聘数据显示, 现如今我国本土人才胜任总经理职位的年工资为3万~6万美元, 而财务总监、营销总监的年工资待遇分别为4万~6万美元、4万~7万美元。出于减少成本压力的目的, 很多在华跨国公司已经在这些高管部门聘用更多的中国本土人才。

　　2.4 通过外溢效应增强我国企业管理水平

　　外溢效应实质就是外商直接投资在东道国相关产业或是在企业的产品开发技术、生产技术、管理技术、营销技术等方面产生的影响。伴随我国FDI的增长带动了跨国公司在国外子公司零部件或原材料的进口, 从而促进了中国产品进口总额增长[3], 他国大中型企业正是通过不断加大在我国本土的自己投入力度、扩大生产销售规模, 建立集完善而由系统的产品生产、加工、销售及服务于一体的经营链条。其中, 通过不断提高本土人才的占有比例, 来实现本土化战略目标, 必然会将他国先进的管理思想及他国文化带入中国市场, 这些也是我国企业所要学习和借鉴的基本内容, 能够促进我国企业管理水平的不断提升。

　　在华跨国公司管理本土化是其实现长远发展目标的必由之路, 也为我国本土企业全面提高管理水平带来了前所未有的机遇。在推动我国人才合理配置、扩大人才队伍、提高企业管理人员质量、加快海外人才归国的脚步等方面都会产生积极的影响, 这些都是我国全面建设有中国特色社会主义不可或缺的因素, 确保我国本土企业能够具备较强的国际竞争力。

　　参考文献

　　[1]宋莹, 姚剑锋.跨国企业的本土化人力资源管理——以通用电气 (中国) 为例[J].中国人力资源开发, 2015 (24) :19.

　　[2]杨勇.跨国企业的中国本土化策略及启示[J].河南社会科学, 2014, 22 (9) :60.

　　[3]周伟, ADEL, YOUSSEF, 等.内向型FDI、汇率波动与中国出口竞争力[J].社会科学研究, 2016 (4) :34.

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