浅谈平衡记分卡在医院绩效考核中的应用

 　　平衡记分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton创造的一种绩效评价体系，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，最初的目的是为了使组织的策略能够转变为行动。经过30多年的发展，现如今平衡记分卡演变为从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。因此，人们通常称平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

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　　平衡记分卡反映了财务与非财务指标之间的平衡，长期与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，注重团队合作，提高各单位的整体管理效率，利于组织长期发展。

　　在医院的绩效考核中引入平衡记分卡方法，改变了医院以往重点关注财务指标考核体系的缺陷。仅关注财务指标会使医院过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，医患关系的改善和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：从它的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、内部运营和学习与成长。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。

　　一、平衡记分卡的主要特点

　　平衡记分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡记分卡与传统评价体系比较，具有如下特点。

　　(一)平衡记分卡为医院未来的战略管理提供强有力的支持

　　医院可以将未来一段时间内的战略目标量化为某项指标计入平衡记分卡，在绩效管理中通过对平衡记分卡的全面管理来实施战略目标。

　　(二)平衡记分卡注重各科室之间的协作，提高医院整体管理效率

　　以往医院各个核算科室的领导可能只关注自己科室的绩效情况，而忽视医院未来发展的整体需求。平衡记分卡所涉及的四项内容，都是医院未来发展成功的关键要素，通过平衡记分卡所提供的指标数据，将各科室的微观数据与医院的宏观调控有机地结合在一起，既可以使各科室领导不局限于本科室的单一发展，又使院级领导能同时考虑医院各部门在整体中的不同作用与功能，提高管理的整体效率，为医院未来成功发展奠定坚实的基础。

　　(三)平衡记分卡可提高激励作用，扩大职工的参与意识

　　传统的业绩评价体系强调自上而下的传达与评价，是对行为结果的控制与考核。而平衡记分卡则强调由下而上的目标管理，这一管理系统强调的是激励动力。在具体管理问题上，各科室的中层领导干部往往比院领导更了解具体情况，所以由院领导规定各科室人员的行为方式经常是不恰当的。另一方面，目前绩效评价体系大多是由财务人员设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务人员并不清楚医学专业、卫生管理等方面的关键性问题，因而无法对医院整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

　　(四)平衡记分卡可以使各科室对医院的发展战略和要求有最直观的了解

　　医院领导将发展战略量化为少数关键的指标，在保证各级员工准确理解的同时，尽量减少信息负担成本。

　　二、平衡记分卡四个维度在医院绩效考核中的运用

　　(一) 患者维度

　　医患关系，是当代各大医院重点关注的问题。改善医患关系，提高医疗服务质量，往往列于各大医院的战略目标前列，也是提高医院竞争力，发展特色医疗服务的关键要素。可以参考其他行业服务标杆企业的服务评价方式，如学习银行窗口设置的服务满意度评价器，或者在医院的官网、微信公众号中让患者对接触到的医务工作者的服务进行评价，再综合行业部门统计的投诉率，定期收集相关数据，设定为各人的服务质量考评分，计入绩效考核的指标。还可以参考运用现代的通信工具，如QQ、微信，对有需要的病人的相关咨询进行解答，看诊后可以进行适当的回访，这类后续医疗服务都可以作为患者评价医务工作者服务质量的标准。这种方法可以大大激励医务工作者主动维系良好的医患关系，加强医德医风的建设。

　　(二)内部运营

　　一家医院的良性发展，不仅依靠医疗各科室的自主特色发展，还需要医疗各科室，以及其他各职能科室之间的配合协作。以内部运营作为考核指标，可以提高医院运作的效率，加强医院的管理。首先，要确定医务处和护理部两大职能科室的领导管理作用，由其负责协调下属各部门医生和护士的工作。并且根据上属卫生部门的规定，制定出相应的指标，对医护的工作质量进行监督和考核。如药占比不能过高、病例书写不规范和处方开具不符要求的次数、严格规定抗生素的使用量、床位周转率等等。其次，医院其他各职能科室也应打破吃“大锅饭”的传统绩效考核模式，根据工作量、工作强度、工作满意度来进行测评，激励行政后勤的科室也主动积极的配合其他科室的工作。如采购部门要嚴格控制采购预算、档案部门要及时进行档案归档数据统计，设备部门的采购要遵从严格的招投标制度，财务部门要对每期的财务数据及时进行分析上报。最后，由各个科室的主任、护士长根据自己可以施加影响的目标和衡量指标，来制订该部门的计分卡。

　　(三)学习与成长

　　这项维度，是为了提高医务工作者的综合素质。首先这项指标可以和各种考试相挂钩，对于未通过医生规范化培训考试，护士专业技术资格考试等的人员，需要进行思想教育，计分扣减，激励其主动学习。其次，多组织岗内培训、科室培训，加强每个人的业务能力和团队协作力，对于能力突出的人员重点培养，可以加分，列入干部候选人。最后，设置科研奖励，对于有科研成果的人进行加分，给与物质奖励，鼓励各人主动进行科研创新，更加渗透性的了解和探索自己的工作。

　　(四)财务

　　财务指标往往是各医院最普遍使用的指标，如门诊挂号收入，门诊住院检查化验收入，应付职工薪酬、管理费用等等。如果与医院的可持续发展的战略目标相挂钩，需要重点关注几点：1.可控成本，公立医院往往会出现物资材料浪费、滥用的情况，如果将这类不可计价的物资成本计入各部门的计分卡中与绩效挂钩，就可以大大节约耗材的使用率，减少浪费。2.治疗或者手术项目的复杂程度，有很多项目的收费价格可能不高，与技术含量、风险度不成正比，如婴幼儿的的皮内注射，收费价格不高，但是操作起来很有难度，还容易造成医患纠纷，这就需要统一给这类项目增加分值，鼓励医务工作者对待这类项目不要产生反抗心理，要积极面对。3.对于收费项目必须明码标价，并且标识清楚医保报销比例，严禁乱收费，滥开药，让病人能够看得起病，吃得起药。

　　三、平衡计分卡在实施过程中的注意事项

　　院领导的充分参与对于医院发展的战略方向、关键绩效指标要通过政务平台向全院职工发布，确保人人皆知，对于中层领导在实施工程中的困难要给与支持，对于实施过程进行宏观控制。

　　中层干部在下达指标过程中，需要不断的接受反馈和评估，保证指标与战略目标以及内外部环境的一致性，指标的权重要确切反映实际的价值判断，与报酬的联系要具有激励作用。管理者还需要关心下属的指标完成情况，使下属保持持续的热情和团队合作。由于平衡计分卡的各项指标都是具有因果联系的，对于某项指标未达标的科室，要分析其他相关指标是否合格，如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对医院内外部环境重新分析，检查据以确定相应指标的环境因素是否已发生变化，是否需要调整。这一反馈分析的过程，对于医院的战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

　　参考文献：

　　[1]刘志勇.浅析平衡计分卡在医院经济管理中的应用[J].经济师，2018(01).

　　[2]曹玲玲，何晓燕.基于平衡计分卡理念构建县级妇幼保健机构内部绩效考核体系的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2017(02).

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