浅谈施工现场成本管理

　　施工现场成本：是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象，在现场施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。成本管理是施工项目管理中的核心内容，项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。
　　一、成本管理体系的实施
　　1、重视成本管理意识的培养
　　2、建立了完善的成本管理保障体系
　　3、建立完整高效的组织机构
　　4、明确各职责分工
　　二、成本管理存在的问题
　　施工现场最主要的问题是项目成本控制不了，尤其是在竞争日趋激烈的情况下，它直接导致工程产值利润率每况愈下、流动资金匮乏、“没活活不了，有活难赢利”等现象出现，生存举步唯艰。想了很多办法试图解决成本管理问题，如提倡“先算后干，边算边干”、加强成本管理做到“成本管理要做到月近似，季差小，年准确”、提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、“成本是企业的第一要务，具有第一否决权”、也有的指望“制订新版各系统项目管理办法”来解决问题，采取的组织措施也不少，如为了避免利润的流失，采取“收权”的措施，即一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握。在此过程中又遇到资金短缺，运转不灵，反应速度慢等问题，于是又再一次“放权”。“放权和收权”各种办法交替使用……，由于不是从整个系统上解决问题，又拿不出解决成本管理每一个过程的详细管理方法与手段，因而很难从整体和根本上解决问题。
　　三、 成本管理措施
　　现代成本管理是企业最重要的管理工作，需置于企业决策者的直接掌握控制之下，。要实现企业利润最大化的目的应作到：重要经济决策科学化、通过细化到工序级的项目过程控制，降低项目成本。前者取决于决策层对客观事实的深入了解和企业数据分析的能力，后者取决于企业的项目管理能力和水平。
　　实施现代项目成本管理是创新，首先，现代项目成本管理体系的创建，它改变了成本管理条块管理模式，建立置于企业决策层掌控下的综合成本管理体系。第二，现代项目成本管理强调反馈的作用，即强调干预形成成本的过程，根据人为的控制意图不断调整改变该过程；从本质上是把成本管理，从算转化到有目标的干，从单纯的成本计算结果清晰转化到追求到项目利润最大化。第三，管理项目明确的层次化、手段的现代化，人员的高素质及专业化，逐步建立企业数据库作为决策的依据与参考。
　　3.1提高全员经济意识
　　1、强化成本控制理念，完善成本控制体系。
　　成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。
　　2、必须明确的成本管理应该是全员管理。
　　成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。
　　在项目部工程承包制中提高全员经济意识应注意，首先、可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。然后，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，对于具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
　　3、实行成本考核制
　　成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
　　4、加强成本分析动态管理
　　从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
　　3.2明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制
　　我们要对工程成本进行控制，在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、费用及阶段成本控制、机械控制。
　　3.2.1合同控制：
　　1、首先要对合同价进行正确认识。对施工工期进行合理安排，尽量错开市场向高价浮动的时期。进行很好的成本控制。
　　2、风险的认识：工程的承包是一项充满风险的事业，其存在取决于工程本身的特点。无论一个建筑工程项目规模多大，均受地质、施工方法、技术装备和社会环境等诸多因素影响，这些因素都不可避免地在经济方面给施工单位带来不可确定的风险。
　　3、风险处理的主要方法：一是事先控制，二是事后控制。事先控制是在风险因素发生前，预见到并采取一系列包括完善合同在内的预防措施。事后控制是在风险发生后，针对风险情况结合现场实际采取的风险转移措施。一般都通过向业主索赔的办法在经济上或工期上寻求补偿。加强现场合同管理，积极地开展索赔工作。
　　3.2.2材料控制：
　　施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。[!--empirenews.page--]
　　3.2.3费用及阶段成本控制：
　　（1）费用控制：一是做好四算对比，就是合同预算与施工预算的对比，计划成本与实际成本的对比。二是做好施工现场成本分析，通过成本分析，找出计划成本与实际成本的差距，然后制定控制措施。
　　（2）阶段成本控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。
　　3.2.4机械控制
　　机械使用和管理施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。1、确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。2、对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。3、在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械。
　　总之，施工现场的成本控制与管理直接关系到企业的经济效益，只有通过改进施工工艺，加强成本管理与控制，降低工程成本，才能使企业在工程量清单计价模式下提高企业的竞争力，符合市场经济的发展需求，求得持续稳定发展。
　　
　　致谢
　　在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师甘老师和田老师的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，二位老师倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了二位老师悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是他们广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。
　　感谢所有关心、支持、帮助过我的良师益友。
　　最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位专家表示衷心地感谢！
　　
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