建筑工程造价之我见

　　摘要:近几年来，建筑市场要飞速发展。那么我们怎样去合理地控制建筑工程造价，让我们有限的资金更加合理地运用到建筑工程当中去。下文对以上问题展开了探讨。
　　关键词:建筑工程；工程造价；控制；探讨
　　
　　建筑工程造价，是指工程项目建设过程中所投入的全部物化劳动和活劳动的价值，以及生产过程中所产生的新价值的总称。即建设项目有计划地进行固定资产的再生产形成最低量流动资金的一次费用的总称。
　　从经济角度来看，建筑市场的竞争主要是价格的竞争。在工程建设中既能确保工期、质量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造价，以最小的成本换取最大的效益，就能在竞争中获取主动、走向成功。要使整个建筑工程造价控制在合理的范围内，必须加强对工程项目生产全过程的技术管理和经济管理。重要的方法与途径就是要控制建设工程各个阶段和各个环节，对建设工程进行更全面的控制。
　　（一）加强建设项目决策阶段的控制
　　建设项目决策是选择和决定投资方案的过程。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。主要是抓住方案的两个因素，成本与规模。作为建设方，这一过程直接会影响到以后阶段的建设项目的投资控制。
　　（二）加强工程设计环节的控制
　　抓好设计，以最少投入实现最大产出、最高效益这是至关重要的。设计是建设项目由计划变为现实的工作阶段。拟建工程在建设过程中能否保证进度、保证质量和节约投资，在很大程度上取决于设计。在此提出以下几点建议来做好对工程设计的控制：
　　1.加强对设计单位设计图纸质量的外部监督与审查。充分发挥图纸审查中心的职能作用，像工程质监站监督施工质量一样，审查、监督设计质量。
　　2.规范设计概算办法。确立设计概算须经过工程标准定额造价管理站和建行等全面审定，以确定的投资限额作为取费基数，这样可去除人为扩大设计规模与冒算的费用。
　　3.制订设计奖惩制度。设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊荣誉，对设计人员实施奖励。
　　4.制订“限额设计”标准。限额设计是工程建设过程中有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。因此，尽快组织有关部门按建筑的不同类型和规模，制订出适宜的限额设计标准。
　　5.推进“四新”成果在工程设计中的应用。以新技术、新材料、新工艺、新设备、优化工程设计的技术经济为指标，提高产业的科技含量，提高工程的综合效益。
　　（三）把握重点，加强项目施工环节的控制
　　实行项目管理是提高劳动生产率和经济效益的有效途径。而加强项目成本管理，降低工程造价，更是项目管理的重中之重。具体做法：
　　1.制订标准成本。确定建筑产品价格的依据由建筑预算定额、预算单价、材料结算规定和取费规定组成。根据施工图预算书文件，施工企业结合工程项目特点，自身作业条件，编制合理施工方案，在此基础上制订工程项目标准成本。
　　2.采用成本差异考核办法。工程项目在施工期间，由于种种原因，发生的实际成本与预算成本和企业制订的标准成本不符，产生不利差异和有利差异。通过考核，及时发现“差异”，反馈信息。
　　3.建立项目成本责任制。推行项目管理是实行项目经理负责制的施工管理方法。项目成本管理应在项目经理主持下，把成本管理的各项内容责任到人，建立成本核算责任制，运用成本管理各种方法，及时对施工活动进行动态分析，从各环节、各岗位上挖掘成本潜力。
　　（四）抓住关键，加强工程审计环节的控制
　　工程项目的审计必须对整个施工生产活动的全过程进行审计。工程项目的审计不仅要重视被审项目的事后审计、竣工审计，更要重视事前和事中审计。事前审计可使工程项目施工方案的编制更趋合理，并能帮助工程项目管理班子提前“把关”，有效地防止或避免可以预见的失误。事中审计即对施工阶段中若干个过程所作的审计，对于后阶段来讲，则为面向未来，又属事前审计。
　　1.建立责权利相结合的责任考核制度。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。在这种情况下，项目部和分公司的交叉管理要求以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，还应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属。否则工程项目部或分公司的积极性会被影响，就会造成管理层次不清，权责利不相对应。
　　2.从成本的经济用途上，强化成本控制。根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准。因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。一般来说，有定额控制和预算控制。无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济性质来划分，基本上可分为对劳动对象的控制，对活劳动的控制和对一般费用的控制等三类。
　　（1）对劳动对象费用的控制。劳动对象主要包括主要材料、其他材料、结构件、机械配件、低值易耗品、周转材料等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部分。因此，作为占工程项目总成本60%~70%的材料费用在成本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了对材料进场和使用进行有效记录外，还应该采取以下措施:在施工组织设计阶段科学设置储料场，并且多采用机械作业;聘用具有丰富经验的现场材料管理人员和优秀的材料工程师;效法国外先进经验对全部的提、交货单采用“双签名”制度;依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。
　　（2）对活劳动费用支出的控制。活劳动费用也就是工资费用，对工资费用的控制主要采取两种方法：一是制定合理的工资标准；二是严格执行定额及工作标准，坚持岗位定员，按实物量验收，提高劳动生产率，争取用最少的劳动力消耗完成最大的生产任务，实现工资增长速度低于劳动生产率增长速度。此外，还应健全工资管理制度，凭印象感情发工资以及编造项目套取工资挪做他用行为，给予必要的惩治，防止工资的不合理支出。
　　（3）对一般费用支出的控制。这里所说的一般费用，从费用的习性上看是固定费用或半变动费用;从费用的用途上看大部分是期间费用，在这里特别要注重质量成本和工期成本。强调施工过程中的质量管理，尽量做到事前控制，最大限度依靠优质的工程质量减少不必要的质量成本支出。以完善的体制明确责任、权利、义务，这是市场经济要求在建筑市场的体现，是约束和指导施工过程、严把质量关的准绳，也是调动全员激情的根本。降低工期成本包括缩短工期和减少索赔两个方面。项目经理部应该做好周密的组织安排，采取内部竞争和制定相应的奖惩制度;加强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔而导致意外损失。

《建筑工程造价之我见》

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