浅析项目责任成本管理的基本原理及对策

　　摘要：责任成本管理是项目管理的一个重要组成部门，是减低成本，提高经济效益最有效的管理手段，是增强企业市场竞争力，保证项目持续、稳定、健康发展的有效途径之一。本文介绍了责任成本的管理体系、特点及项目成本管理的几点对策。
　　关键词：项目管理，责任成本，原理，对策
　　
　　1引言
　　项目的责任成本管理是全员、全过程管理，不是某个单独的部门所能完成的。项目的效益是多个单项工程项目效益累计的总和，而怎样实现项目成本的有效管理，是我们每个项目管理者面临的极其现实的课题。
　　2责任成本管理的基本原理
　　2.1责任成本
　　所谓责任成本，是指在项目实施过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗的说，责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本上升归集到负责控制成本的责任中心的账户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任成本中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目的责任成本。比如：某责任中心负责桥墩工作，那么在过程中发生的立模板、浇灌砼和拆模板等与灌筑工作有关的发生的可控成本就应由该中心负担。责任和成本既是一个有机的统一体，也有主谓之分，在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任，二者相互包含有机统一；但就是二者的主谓关系来讲，责任是主，成本是谓，后归集成本，因为，科学划分责任，明确责任范围是搞好责任成本管理的关键。
　　2.2可控成本
　　所谓可控成本，是指在特定的时期，特定的责任中心的负责人可以计量、掌握其发生情况，并可以加以调节控制的成本，通俗的讲就是责任人可以控制的成本。
　　可控成本必须同时符合四个条件：一是责任和成本必须是关联的；二是责任中心有办法知道将要发生什么样性质的耗费；三是责任中心有办法计量其耗费；四是责任中心有办法控制并调节其耗费。缺少任何一个条件，都不能称之为可控成本。
　　可控成本和不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，则有可能是另外一个责任中心的可控成本；下一个责任层次不可控成本，则往往是上一责任层的可控成本；在这种管理方式下不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。如施工中发生的材料差价，对于只担负施工的工程队来说是不可控成本，但对于项目部负责采购和供应的物资部门来说则属于可控成本；如果施工队既负责施工，又自行采购材料，那么差价就属于工程队的可控成本。因此说可控成本是相对而言的，是随着管理方式、责任范围的变化而变化的，为了保持可控成本的相对稳定性，一个项目在进行成本控制之前要先确定管理方式，明确责任范围。
　　2.3责任成本管理
　　责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生的成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控的范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款同项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入同项目部和各责任中心责任预算的执行情况挂钩，充分调动各级、各业务部门、全体职工降低项目成本的积极性。是实现全员参与、全面管理、全过程控制成本的一种管理方式。
　　2.4责任成本管理体系
　　责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品兼职结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。
　　构建责任成本管理体系必须从本项目的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批产品制造组织方案；清查审核工程数量；调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任成本预算；签订内部承包责任书；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。
　　编制审批产品生产组织方案：产品制造过程，也是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是产品制造组织流程。因此，确定一个科学合理的项目组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。公司和项目部必须成立专门的制造方案编审机构，专项负责项目生产组织方案的审核工作。产品制造之前必须有经公司业务部门审核、总工审批的实施性生产组织方案。上级批复的实施性组织方案是公司编制项目责任成本预算的法定依据。
　　清查核实工程数量：工程数量是编制责任成本预算的重要依据之一，公司依据审核无误的制造图数量编制项目部责任成本预算；项目部要对制造图数量进行实测审核并以实际数量作为编制责任中心责任成本预算的依据。
　　合理确定内部价格：材料价格、机械台班价格、人工价格是编制责任成本预算的又一重要依据，项目部必须严格执行材料物资的采购制度、实事求是的确定内部价格，确保责任成本预算的准确性。
　　建立责任中心，确定责任范围：责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学、规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。责任中心的建立必须突出“责任”，要依据责任定中心。责任中心建立后按“谁能够控制什么就负责什么，谁负责什么就控制什么”的原则来确定可控范围。
　　编制责任成本预算：责任成本预算是责任中心成本费用的最高限额。责任成本预算实行动态控制，并严格执行“两级预算编制”体制，以确保责任成本预算编制的准确性和及时性。
　　签订内部承包责任书，进行责任控制：责任成本预算编制后，要按责任层次逐级签订责任书，以合同形式来规范和约束责任成本控制行为。
　　验收工作量，归集成本费用。
　　进行责任成本核算，评价责任成本成果，兑现经济利益。
　　2.5责任成本管理的特点
　　责任成本管理与传统的成本管理不同，与传统的成本管理相比较，具有以下的特点：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法于一体，具有较强的综合管理职能。责任成本管理涉及的部门多，人员广，需要各部门的密切配合和全体职工的共同参与。责任成本管理实行劳动要素的数量和价值的双向核算，容易被全体职工所掌握。责任成本管理责任职权、利益分明，能够充分体现按劳分配和按效分配的原则。责任成本管理遵循目标一致性原则、成本可控性原则、合理性原则、责权利相结合原则。
　　3项目责任成本控制的几点对策
　　3.1分清管理层次，明确考核指标
　　对项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向班组下达指标。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。
　　3.2从质量成本管理上控制
　　一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
　　3.3从工期成本控制上控制
　　如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于生产环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用,可称其工期损失。一般来说,工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目内部因素造成的工期损失对项目成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最优点。
　　总之，责任成本管理重在“责任”二字。推行责任成本管理可以促使项目努力降低成本，提高经济效益；加强成本预控，促进全过程、全面的成本管理；促进企业经营体制的转换，保证企业取得预定比例或较高比例的产值利润；充分调动广大职工的积极性和主观能动性。在建筑市场竞争日趋激烈的环境下，大力推行责任成本管理是一项势在必行的工作。
　　
　　参考文献:
　　
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