对企业绩效管理方案的研究

　　摘要：随着国民经济建设的快速发展，企业的绩效管理方案目前也越来越受到人们的广泛关注。本文主要是分析了绩效管理的现状，以及改进措施。希望这些观点能为广大同行提供一些帮助。
　　关键词：企业；绩效管理；探讨
　　一、人力资源绩效管理的内涵
　　人力资源绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
　　二、绩效管理的特点
　　绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上，创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段，让职员获取、共享组织内部的知识信息，通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。
　　绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件,从而最大限度地调动组织成员的积极性。“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。
　　首先，绩效管理把强调的重点转移从评价到了分析。这使下级不再被上级检查，以便确定他的短处，而是他在检查他自己，为的是不仅要确定他的短处，还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的代理人，而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标，员工担当起开发他自己的潜在能力的责任，员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力，同时达到了自己和组织的目的，所以会得到一种真正的满足感
　　其次，在绩效管理系统中，上级不是在授意、做决定、提出批评或提出表扬。上级的角色变成了一个倾听者，他使用关于组织的知识作为劝告、指导，鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。
　　三、人力资源绩效管理对企业发展的意义
　　人力资源绩效管理是目标管理的一个方法，是战略执行工具。企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
　　人力资源绩效管理在企业发展中的重要作用已经越来越多地为企业所重视，对于人力资源这个看似熟悉又有点神秘的东西，不同的人有不同的认识角度，有些人是从管理理论中去认识，更多的人则是从实践中去认识，人力资源管理对企业发展来说，是命脉，人才对于企业来说，是血脉；企业是一个有机的生命体，在它生长过程中不仅需要体格的强健，更需要各部分肌体的完善。一个称得上“卓越”企业的标志就在于能够源源不断地培养、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和运用发挥！这些，正是企业命脉之所在。
　　四、我国企业绩效管理现状
　　由于受传统观念的影响，我国企业绩效管理在具体操作方法上始终难以超越过去，目前许多企业对员工的绩效管理远远滞后于时代的要求，离理想的状况有着相当大的差距。主要存在以下几方面的问题：
　　（1）员工参与制订绩效管理计划的程度不高。
　　大部分员工认为在绩效管理过程绩效管理指标的确定完全是官方意愿，个人没有参与的权力，忽视员工个人的目标，员工完全是考核指标的被动接受者，而长期用命令的态度下达指标，会使他们产生逆反心理，消极地完成上司要求的工作，失去创造热情。另外，有的管理者采取垄断信息的方法以维护自己的地位和权威，所以在指标的下达过程中上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分，在此情况下，员工很难了解任务的全貌以及企业的总体目标，企业无法让员工融入，形成凝聚力，员工也缺少归属感和忠诚度，不愿为企业贡献自己的全力。
　　（2）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
　　我国的大多数企业还是将绩效考核孤立地看待，不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定，考核标准很模糊，有些考核指标只是领导拍拍脑袋就冒出来的；在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通以及对员工的辅导，管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，而是把自己的意志强加给员工；绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平，个人只是评价结果的承受者，还有的员工反映，自己不知道考核结果，只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩，既不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩，不知道自己工作中存在的问题，也不知道需要讲行何种改进。大多数员工认为公司的绩效考评是某种暗箱操作的东西，并对公司的绩效考核结果产生置疑，甚至引发了对上级的不信任。
　　（3）大多数时候公司仅仅是在进行绩效考核，而不是立足于绩效管理。
　　人力资源部门在开展绩效管理时对参与绩效管理的核心人员———各级管理人员的培训不够，导致此项工作未得到广大管理层的支持与理解。同时，大多数管理者对绩效管理是一个动态的过程的理解不够，认为只是考核完了，得出一个分数就行了，考核的结果仅用来计发工资或奖金,管理者未能在绩效考核完成之后，与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划，忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用。各直线经理人把绩效管理视为麻烦事，不愿意在人员管理上投入过多的精力。
　　五、完善人力资源绩效管理的对策
　　首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。
　　（一）正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位
　　成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
　　基于上述认识，企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：
　　1、加大宣传力度，明确绩效管理的目的。
　　2、倡导绩效观念，树立争先意识。
　　转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新，同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。
　　（二）营造适合绩效管理实施的企业环境，从机制上保障绩效管理的运行
　　在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而独立于绩效管理实施部门的监督机构的设置就是必要的。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，出错在所难免，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。
　　（三）培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧
　　面对这样一个宏观的问题，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立，管理人员跨文化沟通技巧的提高。开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持。开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识，不断更新观念，公司要持续地向学习型组织转化。
　　（四）完善考核流程，注重考核后的工作
　　绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
　　要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
　　（五）强化沟通，维护绩效管理的客观性、公正性和有效性
　　曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。
　　六、结束语
　　综上所述，绩效管理方案是一项多样化的系统工作，它涉及到方方面面，所以我们必须采取科学创新手段来务实工作，加强员工对绩效管理的认识，从而使绩效管理的动力更加强劲，传导更加畅通，在提高员工能力的同时达到企业的发展要求。

《对企业绩效管理方案的研究》

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