浅谈项目实施过程中的成本控制

　　随着建筑市场的日趋规范，施工企业的竞争日益加剧，施工项目的利润空间愈来愈小。作为施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，即必须做到，既为业主提供精品工程和优质服务，又要采取措施有效控制成本，实现项目的预期效益，这也是企业经营的根本所在。
　　成本管理必须实现全员、全过程、全方位的有效控制，使施工生产费用严格控制在计划成本范围内，实现降低成本、增加效益的目的，具体应从以下几方面加强管控：
　　一、项目前期的成本管理
　　从成本管理源头进行控制。在签订工程合同时，要深入细致的研究，既要考虑合同的价格，从源头上消灭亏损，又要考虑业主资信程度和合同条款的严谨性，避免因合同的签订失误而造成的资金和成本的双重损失。
　　加强成本管理的基础工作。建立健全成本会计核算内容、程序和方法，强化台帐管理。注重提高成本控制能力，对当月发生的成本及时挂账，按季对项目部进行项目经济活动分析，对超出的费用找出原因，通过过程核算和分析寻找降低成本的具体办法，控制成本比率，建立成本预警机制。
　　合理分工，各行其责。坚持将成本核算控制工作落实到人。必须强调，项目经理是工程成本的第一责任人，对成本全面负责。
　　工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度及成本主要部门，规定工程管理部门在保证质量、安全、进度的前提下，应尽量采用先进技术和先进工艺，以降低工程本。在施工中严把质量关，对查出的问题，记录在案，要落实整改，及时跟踪，消除隐患，避免不必要的返工损失。设材部门在材料供应上严格把关，严格控制领用量和消耗量，对材料的出入库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，准确计算各个时段的材料的需求量，限额领料，杜绝浪费。另外，加强现场的材料管理，分类妥善储存，避免丢失和损失。
　　二、项目实施阶段的成本管理
　　掌握工程施工合同内容、依据合同，完成成本目标。项目部要组织相关人员对合同的条款进行研究分析，结合项目的具体特点，有针对性的制定工程内部综合单价，以此作为进行成本控制的主要依据。对于在投标中不得不作出的承诺和合同中的缺陷，要灵活掌握，加以预防。
　　加强现场的标准化管理，间接降低成本。从项目开工，就要按标准化管理，实施高标准、严要求，从而为安全生产创造条件，向安全要效益，间接地降低成本。
　　优化施工方案和施工措施。对专业施工采取一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的前提下，积极优化施工方案，采用最优的施工措施，节约材料，降低施工措施费用。
　　精心组织，合理安排。有效的组织与协调是关系到项目成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序，劳动力安排、材料进场时间及施工条件等，都是至关紧要的。由于施工前期准备的充分，施工能得以连续实施。避免由于条件不具备造成的得窝工，增大成本支出。
　　规范劳务分包管理，有效掌握收支。在工程施工过程中，分包队伍的选择及管理工作是否得当，对项目的成本控制有着很大的牵制力。因此，应抓住分包队伍的资信管理、队伍引进、招标竞价、合同签订、中间付款、最终结算等主要环节。建立一批长期合作的分包队伍，确保合同的履约。杜绝分包管理中“以包代管，包而不管”做法的发生。使分包管理工作在施工管理和成本管理方面发挥较大的作用。
　　三、项目后期的成本管理
　　精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期，集中主要施工技术力量，积极进行工程尾项的施工，主动高效地做好项目收尾工作。保证实物及时的交工，已达到降低成本的目的。
　　工程结算、收支并举。在项目施工临近尾声时，积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况；另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，尽快转化为经济效益。
　　及时组织清欠，加大项目回收力度。在项目回收款方面，一是努力开拓收款渠道，采取攻关、协商和诉讼等多种手段，对症下药，灵活清欠，快速回笼资金。二是加强清欠机构建设，组成清欠专班，建立清欠责任制。三是加强清欠的人员的考核力度，通过切实可行的绩效考核有效的提高清欠人员的工作积极性和主动性，确保项目的经营成果能够转化为实实在在的效益。

《浅谈项目实施过程中的成本控制》

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