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来源：职称驿站所属分类：工业设计论文 发布时间：2012-08-09浏览：27次
摘要：精细化管理是企业发展的必然要求，为企业的发展提供了良好的管理方式。本文依据某工程实例，对其流程中的管理事项进行了分析，为企业建立行之有效的管理方式提供借鉴。
关键词：项目；成本；精细化管理
引言
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，其强调的是资源的利用最大化，并以此达到降低成本的目的。工业厂房是工业的硬件基础之一，具有相应的结构形式，并满足工艺流程和生产条件的需要。相比于民用建筑，工业厂房项目要求一般较高，不但要技术先进、经济合理、安全适用、确保质量，而且还要符合节约能源和环境保护的要求，所以在进行建设时一定要认真仔细，精细化管理无疑为其提供了良好的管理方式。本文依据某工程实例，对其流程中的管理事项进行了分析。
1做好成本的核算与控制
成本是行业中比较敏感的问题，良好的成本控制对降低施工项目成本来说作用是显而易见的，但是成本是不可以盲目控制的，有些需要花费大量成本的地方往往是必需的，有些企业就这一点曾经犯过错误，导致在建厂房坍塌，造成重大的安全事故，所以成本的核算与控制是必须的，也是大有讲究的。将措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，必须及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，必须在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，必须随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都必须精心组织，为增收节支尽责尽职。
1.2技术措施
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
1.3经济措施
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
2投标环节的成本管理应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。
建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合某公司的历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
3按科学合理的原则做好项目评估工作
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，某公司的工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
4施工生产环节做到五点
据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
5完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后及时进行竣工审计。以日标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计一算各项考核指标，客观地进行审计评价，为绩效考核提供依据。一是根据审计结果兑现奖罚，并对项日遗留问题作出处理。
剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
参考文献
[1]尹丽萍，肖霞.现代企业经营管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社，2003.49
[2]国向云.建筑施工项目管理[M].北京:北京大学出版社，2009:100-105
[3]奥伯兰德，毕星.工程设计与施工项目管理[M].北京:清华大学出版社，2009:86-93
[4]范爱明，精细化管理[M].北京:中国纺织出版社，2005:116
《精细化管理在工业厂房工程项目中的应用分析》
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文章名称： 精细化管理在工业厂房工程项目中的应用分析
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