关于工程成本管理的探讨

　　摘要：随着市场经济的逐步深入，建筑市场已全面开放，竞争也日趋激烈。而加强工程成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的基础。本文主要分析了目前施工企业在工程成本管理中存在的问题，并提出相应的解决措施。

　　关键词：工程成本管理,存在问题,解决措施

　　一、前言

　　在建筑市场竞争日趋激烈的今天，能否在市场竞争中立于不败之地，其重点和核心是工程成本管理。工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。而成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。以下就工程成本管理问题展开探讨研究。

　　二、目前工程成本管理中存在的问题

　　1、成本管理的方法落后

　　很多企业并没有根据自身特点，形成一套切实可行的成本管理方法，更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章，缺乏事先规划、事中控制、事后总结及三者之间的整合。这种滞后的成本管理方法根本不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以采取有效措施降低成本，从而使效益大量流失。

　　2、缺乏可操作的工程成本控制依据

　　产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为建筑企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对具体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。很多企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，没有具体实施措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。

　　3、缺乏切实可行的成本管理体制

　　成本管理作为一种经济管理活动，必须有一套与其相适应的管理体制。才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度定了不少，但是成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力，难以调动职工对成本管理的积极性。这些都严重影响了施工企业对工程成本的系统管理。

　　4、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

　　长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

　　三、加强工程成本管理的措施

　　加强工程成本管理是提高施工企业经济效益和市场竞争力的前提，是目前施工企业备受关注的焦点。笔者根据多年实践经验，就如何加强工程成本管理提出以下几点措施：

　　1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

　　责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。

　　2、从质量成本管理上要效益

　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失，预防费用和检验费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

　　3、做好成本预测、确定成本控制目标

　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。而加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　(1)首先分析工程项目采用的人工费单价，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费。

　　(2)加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

　　(3)控制机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工中的差异及工作效率的差异，测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

　　4、加强合同管理，控制工程成本

　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理者在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，加强合同管理是控制工程成本的主要内容。

　　5、加强成本核算，实现成本控制目标

　　成本核算主要由企业财务中心和项目部组织实施，对每一项目的每阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一步都要仔细控制。具体做到施工队人工费、材料费、机械费、设备费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、医保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待、招投标等各项费用指标全部纳入成本核算，达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务中心除在项目实旖过程中作大量细致的工作之外，还要筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的所有资金合理使用，保证各项目的正常进行。

　　四、结束语

　　成本控制关系到企业的经济利益，是企业管理工作的重中之重。只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，施工企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　参考文献：

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　　[2] 王祝涛.浅谈项目工程成本管理[J].山西建筑，2004，30(13).

　　[3] 任宏珂，李慧智，李岩.浅谈工程成本管理[J].建筑与预算，2008(2).

　　[4] 程友才.浅谈工程项目成本管理与控制[J].山西建筑，2008.

《关于工程成本管理的探讨》

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