TCL彩电国际市场营销之路核心期刊论文发表代理

 

　　论文关键词：TCL彩电　国际市场营销战略　存在的问题　解决对策

 

　　1   TCL集团及旗下彩电业务

 

　　1.1  TCL集团

 

　　TCL即The  Creative  Life  三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

 

　　TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

 

　　经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

 

　　在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

 

　　2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

 

　　TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

 

　　2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

 

　　未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

 

　　1.2 TCL彩电最新情况

 

　　2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销售彩电1,436.6万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。

 

　　2008年TCL多媒体销售彩电1,436.6万台，占全球市场份额5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，同比大幅增长233.1%至418.4万台, 市场份额从2007年全球第13位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。

 

　　TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，连续五年保持国内市场领先地位。其中，受益于“家电下乡”及刺激内需经济政策，国内其液晶电视销量较去年同期增长84.6%。

 

　　北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求的快速增长。

 

　　此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。

 

　　2   TCL彩电国际市场营销战略

 

　　2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口；在发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品；在发达国家做OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。

 

　　在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处;产品销往30多个国家和地区，取得了良好的销售业绩。

 

　　3   TCL彩电进军海外市场

 

　　1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就。

 

　　印度拥有为数众多的世界级富翁，孟买也拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年8％左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支

 

　　柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。这是一个多么诱人的潜力市场。归属不同宗教、不同等级、不同区域、不同经济地位的印度消费者在消费行为上体现出了鲜明的消费风格，其区域消费差异特性远甚于中国市场。

 

　　3.1  TCL彩电进入印度市场的营销攻略——以此反应其进入发展中国家市场的战略

 

　　3.1.1 品牌攻略——贴近消费者

 

　　印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但是一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去购买该品牌，并且他们有很强的从众心理和口碑效应。

 

　　TCL彩电利用当地媒体加大对TCL品牌的宣传，详细介绍TCL的品牌形象。将它定位为一个质优价廉的国际化品牌，注意宣传它与LG、Sumsang的质量相差无几，但价格大大低于两者。

 

　　在代理商和经销商的店面投放大量的Inshop Branging等广告宣传资料。根据店面的大小重新设计TCL展柜，加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对TCL品牌的宣传。继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。

 

　　3.1.2 产品攻略

 

　　绑定消费者品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充分考虑到了以下几点：

 

　　增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL在推出普平、21A21H 、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优价廉。

 

　　增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。

 

　　完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸的地方设立专门的维修站和代理维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。

 

　　LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。

 

　　抢占LG的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是LG的门头和Glowsign，所以TCL动之以情，晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头，并给予他们适当的奖励。TCL方面还主动提供Wall Painting（刷墙广告）、TCL的灯箱。在当地电视台、电影院做TCL片头广告，并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显着的位置。

 

　　抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内TCL的彩电摆放不是很显眼，故TCL要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产品触手可及，标签完整，货架的POP硬卡一目了然。为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点，TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新旧，利润率的高低等做了有规律的排列。

 

　　抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推TCL的产品，导致当地市场TCL的销量毫无起色，而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。于是TCL对经销商进行威逼利诱，给他们绑定消费量，确保他们主推TCL品牌。

 

　　3.1.4 促销攻略——本土化

 

　　TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

 

　　在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

 

　　对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

 

　　在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

 

　　TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Sales boys的配合无间。

 

　　3.1.5 价格攻略——高度灵活化

 

　　TCL现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战LG的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。

 

　　灵活地定价。TCL首先通过对LG彩电的价格和质量，自身的价格和

 

　　质量有一个全方位的了解后，然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得LG的价目表。最后通过与LG的比较来制定相应的价格。TCL在彩电产品的定价上始终低于对手LG的定价。

 

　　灵活地调整价格。随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬，产品的价位随之有所调整，所以TCL时时刻刻关注LG的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对LG的降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在LG之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑战，公司可以在维持原价的基础上，提高产品的价值。三是推出低价进攻性产品。当LG降价时，迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其抗衡。

 

　　灵活的付款方式。在农村三线市场，顾客购买家电多以赊欠为主，TCL彩电相应的采用以下付款方式：结算优惠——根本在于先货后款。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清。

 

　　TCL作为一个新鲜的品牌进入到印度的市场，只要它坚持执行目前农村包围城市的战略，优质低价的产品方针，辅以产品、渠道、促销、价格攻略的有机整合，假以时日，TCL必将迅速崛起成为印度市场的强势品牌。

 

　　3.2  TCL利用兼并当地品牌进行国际营销——以此说明其进入发达国家市场的战略

 

　　3.2.1 TCL与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场

 

　　汤姆逊公司是法国最大的电子制造商。2004年1月29日，TCL董事长李东生与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同出资成立TCL－汤姆逊电子有限公司的协议。根据合同协议，由TCL国际占67％的股份，汤姆逊公司占33％的股份。汤姆逊公司的全球彩电业务，包括所有的彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心，与TCL彩电业务合并成TCL－Thomson（TTE）电子有限公司。合资以后，TTE可以利用汤姆逊的品牌效应进入欧美市场，绕过欧洲的贸易壁垒，从而降低了TCL进入欧洲市场的风险。而且，由于汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对TCL树立国际品牌形象将大有帮助。两家公司业务重组后，除了TCL品牌外，还拥有汤姆逊品牌和面向北美市场的RCA品牌。

 

　　对于TCL来说，选择汤姆逊公司作为合资对象，一是因为汤姆逊品牌在欧美市场知名度较高，在背投式电视机市场，汤姆逊公司处于领先地位；二是因为汤姆逊是全球第二大专利公司，拥有3.4万项专利，研发能力强大；三是因为汤姆逊公司有经验丰富的营销管理团队经营全球的电视机业务，他们的营销管理能力足以弥补TCL国际营销经验的不足。

 

　　此外，与汤姆逊公司的合资对于TCL国际营销的意义重大。这是第一次以中国企业为主（占股份67%）成立的合资公司。TTE彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场份额的10%，首次位居世界第一。而且，有望实现全球供应链资源整合。TCL在越南、菲律宾、印尼、独联体国家都有协作厂，而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国也有工厂，如果实现了供应链资源整合，TTE将可以跨越美国、欧洲对中国彩电的反倾销障碍。

 

　　3.2.2 并购后的难题

 

　　2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场,旗下 RCA品牌彩电 2004年在北美市场亏损达 1.4亿美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后,TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂,工人人数也由 4000多人精简到 2500人,同时还对采购进行了全方位的整合。TCL接管后的 2005年,亏损便减少至 4500万美元。2006年上半年,收购后的 RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至 10%以上,同比大幅减亏 1500万美元,估计第四季度北美市场将可以全面扭亏为盈。

 

　　按下葫芦浮起瓢,TCL攻下北美,却没想到丢了欧洲！

 

　　从 2005年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统 CRT电视的速度惊人,到 2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额 79%。但面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损 7.63亿元人民币。

 

　　2006年，根据TCL集团股份有限公司半年度业绩报告，该公司出现超过7亿元人民币的亏损。其中集团控股子公司TCL欧洲业务出现15亿元人民币巨亏。

 

　　在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人

 

　　的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

 

　　沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

 

　　4    TCL彩电海外全球化战略中的问题及解决对策

 

　　4.1  TCL彩电在进军发达国家市场时存在的问题

 

　　4.1.1 TCL并购目的不明确

 

　　海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。

 

　　目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。

 

　　4.1.2 TCL缺乏对目标公司的正确评估

 

　　目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。 海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算， 实际上这是投资银行精心“包装”的结果。 所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

 

　　4.1.3 TCL缺乏并购方面的专业人才

 

　　国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练，资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。

 

　　4.2  解决问题的相应对策

 

　　4.2.1 加强对目标企业进行科学的评估

 

　　对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑

 

　　4.2.2 快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队

 

　　多年来,尽管 TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个 TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与 TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。

 

　　4.2.3 强化企业文化建设

 

　　根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为 60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此 TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。

 

　　4.2.4 占据高端平板电视面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象

 

　　目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望 TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要 TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。

 

　　4.2.5追求真正的国际化-消费国际化

 

　　,提高核心竞争力所

 

　　谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。企业在一个竞争与开放的市场中,持续竞争优势的唯一来源是客户价值,倘若对客户价值缺乏精确的理解和把握,那么形成真正的企业核心竞争力便是一句空谈。

 

　　5   结论

 

　　海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

 

　　TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一点经验:惠普和康柏是在 2002年 5月宣布合并,目标是 PC市场的霸主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直是戴尔,同时股票持续低迷。而经过四年的磨合以及调整,惠普重新细化了不同的消费群以及产品线,终于在 2006年第三季度重新夺回市场第一的宝座。因此,只要 TCL走出这个阵痛期,就能有机会成为全球彩电业的霸主,而当 TCL从“做大做强”转变成为“做强做大”时,他会让世界彩电业重新划分疆土。

 

　　参考文献：

 

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