核心论文范文论当下企业薪酬管理改革模式

来源：职称驿站所属分类：人力资源论文
发布时间：2014-07-07浏览：16次

　　论文摘要：目前，大多数企业是财务部门在做此预算。为准确起见最好同时由人力资源部门做此测算。因为财务部门并不清楚具体薪酬数据和人员变动情况，人力资源部门需要建好薪酬台帐，并设计一套比较好的测算方法。

　　关键词：薪酬,薪酬失衡,薪酬制度设计

　　引言

　　薪酬制度设计是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，是个复杂的系统工程，需要考虑很多因素。不但要综合内外部的公平性，还要考察能力与绩效、企业发展战略、企业文化、工作模式等诸多要素，以及要素之间的互相制约和互相联系。缺失了任何一部分，都会像盖楼时缺少了一堵承重墙一样，即使楼房盖了起来，但是出问题都是迟早的事情。例如薪酬失衡就是可能出现的情况之一。薪酬的失衡会造成人才的流失，技术力量的削弱，甚至有可能造成企业的破产。

　　一、薪酬制度设计的目的

　　薪资与福利是用才与留才的基本要素。薪资是员工付出时间及劳力的报酬，是养家糊口的重要凭借。它同时是地位和资历的象征，至少在物质方面代表个人的生活水准，薪资高在组织中既代表工作较繁重且贡献大，又有较高的重要性及价值。良好的薪资管理可使得优良员工更好地为企业服务;可以保证企业生存发展，且能适当控制营运成本。

　　正确有效的薪酬设计，能够使公司内部达到劳有所获，多劳多得;降低人员流动率，特别是防止高级人才的流动;短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才;减少内部矛盾，减少员工的不满和不公平感;同时确保了员工的服务质量，使员工无后顾之忧，乐于全力以赴。只有良好的薪资管理才能维持良好的劳资关系，公司员工才能和谐合作，共谋企业发展与繁荣。

　　薪酬设计的要点，就是在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，要让员工感受到自己所做的每一份努力在企业中都是得到了回报的，而且这份回报似乎比外界的企业更富有吸引力，同时，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。在企业里，沟通、参与和信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。员工的满意度提高了，工作的积极性也会大幅度提高，工作绩效的提高也就更快。

　　二、薪酬制度设计的原则

　　传统薪酬设计的原则有：公平原则、合理原则、比较原则、激励原则、实惠原则、平衡原则、劳资互惠原则等原则。从总体来说，传统薪酬设计较多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用。随着时代的发展，现代企业的运作逐渐向以团队合作的工作方式为主的方向转变，事业的成功越来越多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非只有个人的奖励机制。人们逐渐发现，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业在满足员工物质需求的同时更要从内在的心理上去激励员工，因此现代企业除了应该注重传统薪酬设计中公平、合理等原则，还应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求，因此对现代薪酬设计方面增加了新的要求：

　　(一)薪酬设计的团队原则

　　在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，必须使人们意识到只有团队协作，自己才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类：一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队;另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式;第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

　　(二)薪酬目标设计的双赢原则

　　个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬不能激励员工更不能换回较高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

　　(三)薪酬设计的隐性报酬原则

　　从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励则由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，一旦处理得不好，会产生反作用;而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而重视满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱来激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。(四)薪酬设计的员工参与原则

　　有很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入也达到了最有效和最优化。

　　员工参与薪酬设计的隐含优点有：一是增强团队观念。员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事务的意识，会努力地为企业的发展献计献策。二是增强对企业和管理层的信任度。许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度也就降低。所以，让员工参与薪酬制度设计可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。三是完善薪酬制度。员工在参与薪酬制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，从而使企业针对不足的地方有的放矢地改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展也具有十分重大的意义。

　　薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于薪酬制度的各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，能够让全体员工都满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于让大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。

　　另外有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才(特别是高级专业技术人才)的薪酬是否应该为普通员工的倍加?领导人的薪酬是否要全部货币化?这些都要同企业当前及未来面临的发展战略相适应。

　　三、薪酬制度设计的程序

　　一个优秀的薪酬系统应该是对内具有激励性和对外具有竞争力的。其设计的过程是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部门紧密结合的过程。而要设计这样一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下几个步骤：

　　(一)培育管理环境

　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车，不是靠参加几次培训，更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

　　(二)工作分析

　　工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,它是一种重要而普通的人力资源管理技术，是薪酬设计的基础。工作分析活动需要由人力资源部门、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用的方法有访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法等等，最后形成职位说明书和工作规范。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。

　　进行工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行：第一步是确定工作分析信息的用途。第二步是搜集与工作相关的信息，设计组织图和工作流程图。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作者有关的更为详细的信息。第三步是选择有代表性的工作进行分析。第四步是搜集工作分析的信息。第五步是同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。第六步是编写工作说明书和工作规范。大多数情况下，在完成工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作或经历等方面要求的书面文件。工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等。

　　(三)职位评价

　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，是薪酬制度设计的关键步骤。职位评价有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列：二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。职位评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。

　　职位评价的方法有许多种，最常用的是计分比较法。计分比较法首先需确定与薪酬分配有关的评价要素，然后再给这些要素定义不同的权重和分数。大多数企业在进行职位评价的过程中都习惯采用HAY模式或CRG模式评价法，这两种模式都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从几个主要要素、若干个子因素方面对职位进行全面的价值评估。通过综合评价各方面因素得出的工资级别，就不再是简单地与职务挂钩了。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。某些大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11——15级。 (四)薪酬调查

　　所谓薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。一般来说，薪酬调查主要有以下几个目的：一是帮助制订新参加工作人员的起点薪酬标准;二是帮助查找企业内部工资不合理的岗位;三是帮助了解同行业企业调薪时间、水平，范围等;四是了解当地工资水平并与本企业比较;五是了解工资动态与发展潮流。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定薪资水平时，需要参考劳动力市场的平均薪资水平。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬自增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　最后可以根据薪酬调查的结果绘制薪酬曲线。在职位等级——工资等级坐标图上，首末标出所有被调查公司的员工所处的点，然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

　　例如世界著名的电信企业朗讯科技公司为了保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力，每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

　　(五)薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定不同的薪资水平。薪资水平确定得当，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势。

　　影响公司薪资水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员素质要求是决定薪资水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。

　　在薪资水平的定位上，企业可以选择薪资领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　(六)薪酬结构设计

　　所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示。企业还可以利用薪酬结构线，结合市场薪酬分布图，检查本企业的薪酬结构是否合理，借以作为改进的依据。薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方而的因素：一是其职位等级：二是个人的技能和资历：三是工作时间;四是个人绩效，五是福利待遇。在工资结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。

　　基本工资由职位等级决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致它们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持差异，即职位相同，基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估;确定绩效工资，需要对工资表现作评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力作评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬结构设计是一个系统工程。

　　(七)薪酬方案的实施与修正

　　薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，还要随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此预算。为准确起见最好同时由人力资源部门做此测算。因为财务部门并不清楚具体薪酬数据和人员变动情况，人力资源部门需要建好薪酬台帐，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬设计成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。此外为保证薪酬制度的适应性，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。

　　四、薪酬制度设计和实施过程中所应注意的问题

　　(一)薪酬制度设计过程中所应注意的问题

　　薪酬制度设计是一件十分复杂的事情，对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。如果在这方面出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。因此在薪酬制度设计过程中应该注意：

　　1、短期与长期的结合。月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用是一个值得注意的问题。这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工和企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计得好，将是增加企业凝聚力的重要手段。在薪酬制度设计中，应正确处理短期激励和长期激励的关系，必须促使企业发展，并能持续发展。

　　2、个人与团队。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。

　　3、新员工与老员工。由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才流失。

　　另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务和具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部既了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。

　　既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。

　　(二)薪酬制度实施过程中所应注意的问题

　　从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。否则将可能出现以下问题：

　　1、薪酬水准低于市场水准。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

　　2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能使公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。

　　3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。

　　4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将会出现死气沉沉的局面。

　　5、没有依据绩效调薪，或绩效考核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。

　　6、薪资拖延发放，薪资计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也有可能使外部投资者对该企业丧失信心。

　　7、公司利润未能与员工适当分享。分给员工的过少，可能会导致员工对企业的不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

　　总的来说，薪酬制度是企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着时代的发展，悄然兴起的新经济逐渐对企业的人力资源管理包括薪酬制度提出了更高的要求：企业人力资本的成本将会逐渐提高，内在薪酬的激励作用会越来越明显，薪酬设计逐渐走向多轨化，薪酬的分配形式也呈多样化趋势。企业已经不能再沿用传统的薪酬制度，仅仅依靠外在的金钱激励来提高员工的积极性和向心力。为了适应经济全球化对企业的适应性、创新和竞争力的进一步要求，企业必须不断改革薪酬管理和薪酬设计的方式，将提高员工的积极性和团队精神，吸引并留住高质量的专业人才作为企业薪酬设计的最终目的。

　　参考文献：

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　　4、杨剑、白云、朱晓红、郑蓓莉：《激励导向的薪酬设计》，中国纺织出版社，2002年11月第一版。5、杨剑、白云、朱晓红：《人力资源的量化管理》，中国纺织出版社，2002年11月第一版。

　　6、陈东升：《员工激励金点子》，企业管理出版社，2002年4月第一版。

　　7、林泽炎：《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》，中信出版社，2001年1月第一版。8、中国企业国际化管理课题组：《企业人力资源国际化管理方法》，中国财政经济出版社 2002年5月第一版。

　　9、王学力：《企业薪酬设计与管理》，广东经济出版社，2001年9月第一版

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