火电建设工程项目分包合同管理探析

　　摘要：结合目前我国火电施工企业工程项目分包管理的现状，介绍了工程分包合同管理的主要内容，分析了我国火电工程项目分包合同管理中容易出现的问题，阐述了针对性的管理思路。
　　关键词：火电建设；项目管理；合同管理；分包管理
　　1、概述
　　2004年电荒过后，我国电力基建局面火暴，火电建设工程项目管理初步形成了以施工总承包为龙头、以专业分包为骨干、以劳务分包为依托的组织结构型式。随着全国发电装机容量迅速扩张，加之金融风暴影响，我国局部电力供求关系迅速改变，特别是在新一轮清洁发展机制（CDM）下国家能源政策调整，传统火电建设节奏放慢，市场竞争将更加剧烈。而火电工程项目业主对项目“高质量、高工期、低造价”的要求越来越高。火电施工企业都面对“降低成本、增强竞争力、确保利润”的抉择。这一进一退的趋势迫使总包企业专注于提升核心竞争力，更多使用分包管理的形式。
　　目前，我国火电施工企业主要采用二种分包形式。一是纯粹劳务作业分包管理，即劳务分包；二是不仅包括劳务作业，而且包括其它资源的分包，即专业分包。在分包管理中，坚持以合同管理为龙头，对促进项目的全面管理起到很重要的作用。更进一步做好分包合同管理，是火电工程建设市场竞争的核心。
　　2、分包合同的管理的主要内容
　　2.1分包合同内容与责任
　　火电工程项目分包合同一般依据各种施工合同示范文本制订，由协议书、通用条款、专用条款3部分组成。组成部分一般还包括：中标通知书、投标书及其附件、有关的标准、规范及技术文件、图纸、工程量清单、报价或预算书等。
　　由施工总承包人承担的权利、责任和义务依据分包合同部分地转移给了分包人，但对于工程发包人来讲，不能解除总承包人的义务和责任。
　　2.2分包商与合同条件选择
　　火电工程项目一般通过招投标程序选择分包商，入围范围来自企业资源库或推荐。分包范围与分包商需要得到业主的认可。
　　分包合同是分包项目建设的纲领性文件。建设部和国家工商行政管理总局于2003年发布了《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》（GF-2003-0213）和《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》（GF-2003-0214）。另外，水利部、国家电力公司和国家工商行政管理总局于颁布的《水利水电土建工程施工合同条件》（GF-2000-0208），是当前国内电力建设工程领域广泛使用的施工合同条件。
　　在火电工程项目实际中，总承包商更倾向依据上述示范文本制定分包合同，即按照需要通过特殊条款对标准文本作修改、限定或补充，以适应电建工程特点以及强调其合同要点。
　　2.3控制与激励措施措施
　　控制措施主要体现在进度、质量、安全文明施工考核，保留相应保证金以确保诚实信用原则。应注意《国务院关于解决农民工问题的若干意见》（国发（2006）5号）的有关规定。
　　火电工程项目合同通常采用阶段付款，工程量划分应注意分包商的现金流量，如前期临建、采购等分项。采用奖励合同能调动双方的积极性，更有利于项目的目标控制和风险管理，合同双方都欢迎，收到很好的效果。
　　2.4分包合同计价方式选择
　　现代电力建设工程中最典型的合同计价方式有：单价分包合同、固定总价分包合同、成本加酬金分包合同、目标合同。在实际工作中应根据不同的分项工程专业特点，选择合适的分包合同类型，采用相适应的计价方式。
　　应注意到我国电力工程估价有一整套定额和取费标准，这与其所采用的施工合同示范文本如《水利水电土建工程施工合同条件》相配套的。如果在使用标准的施工合同条件时，对合同双方的责权利关系作重大的调整，则必须相应调整定额和规定取费标准。
　　2.5分包合同变更与索赔管理
　　常见的变更类型有三种，即费用变更、工期变更、合同条款变更。最容易引起双方争议和纠纷的自然是费用变更。因此需注意分包工程变更条件与变更测量、工程变更的价值应计入分包合同价格中或从中扣除，其计价方式与主合同工程变更计价相似。
　　当分包商认为自己的合法权益受到损害，他都只能向总承包商提出索赔要求。应首先分析事件的起因和影响，并依据两个合同判明责任，是应由业主承担责任的索赔事件，还是应由总承包商承担责任的事件。分清责任，确定索赔内容。
　　2.5注重分包合同体系的协调
　　在火电工程项目中，总承包商经常订立许多分包合同。这些合同从宏观上构成项目的分包合同体系，相关的分包合同之间，以及主合同和分包合同之间都存在着复杂的关系。必须对此作出周密的计划和安排。
　　分包合同管理的重要职责之一是协调分包界面，而协调依据就是合同的相应条款。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下，加强组织协调，相互创造条件，以体现总承包体系管理的应有作用。充分利用合同的管理杠杆，在分包方中开展比工程进度、比工程质量、比技术含量、比文明施工、比安全施工的活动，形成施工现场的整体合力。
　　3火电工程分包合同管理容易出现问题
　　3.1分包合同管理还处于粗放型阶段
　　除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包商组织自有职工、劳务分包队和自有机械设备、自供材料来完成。分包队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理分包队伍，甚至最终靠调集自有力量赶工突击完成分包工作来兑现总承包合同。总承包商管理精力被牵制，管理水平无法提高，违背了项目分包管理的初衷。
　　3.2分包人主体资格不合法
　　分包商主体资格不合法会导致所签合同无效。一种是未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的（包括无营业执照的组织或个人）；另一种是没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的。实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。
　　3.3分包管理加大了利润分流。[!--empirenews.page--]
　　分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可，也就是实行管理型的经营，并对安全、质量、进度等进行监督和考核，其它所有工程作业项目全部分包出去，由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费，总承包方势必要分流一部分利润。
　　3.4分包管理加大了总包商的管理负担。
　　如果在分包招标和过程管理中，把握不好“度”，摆不正关系，不仅得不到理想的经济效益，总包商还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能，甚至会出现“以包代管”的做法，稍有疏忽，就会造成不可收拾的局面。往往在发生重大问题后，才匆忙组织力量前往“救火”，以图尽快“摆平”。此时，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的。
　　3.5容易出现的经营问题。
　　容易忽视某些违约责任与总承包合同相应内容的一致性，特别是某些分包项目的结算没有在总承包合同结算之后进行，导致因分包合同的不一致造成总承包方额外损失的发生。分包商在项目施工过程中可能在将利润套走后，拖延办理结算，容易引发拖欠劳务费、工人工资纠纷，工程安全、质量、工期纠纷。
　　3.6容易忽略项目整体系统性
　　分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理，属于委托代理范畴，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包队伍主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
　　4分包合同管理几点思路
　　4.1重视制度建设、完善管理体系
　　火电工程项目的分包合同管理应坚持依法分包原则，完善规制。明晰分包商策略，建立健全分包合同的主体资格预审、合同谈判、评审、签约、履行、变更或解除、验收结算、违约的处理、分包合同的终止等统一、严密的内部管理规章制度及措施，明确资格预审人、谈判人、评审签字人、合同签约经办人等相关责任人员的职责。进一步完善包括责任追究、奖惩措施，使合同管理制度化、规范化。应建立全过程动态监管的流程及系统，并适时调整。
　　在完善风险防范制度的同时，建立法律审核把关制度，选配责任性强、人品好、懂经营、懂法律的人员充实到各层次的合同管理岗位，在内部形成动作有效、完整的合同管理组织网络，为防范分包风险提供重要的组织保障。
　　4.2严格依法经营，切实加强施工分包合同管理
　　在分包合同中，要围分解主合同进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标。分包合同中约定的变更调整、结算条款等需于总承包合同相联系，分解总承包合同的相应风险。除单价外，分包合同有关工程量变更及单价调整、不可抗力事件的损失承担、相应工期；竣工验收条件、方法、标准；结算的条件、标准；质保金比例、支付；违约责任等等，必须与总承包合同一致，特别要坚持大多数分包合同的结算必须在总承包合同结算之后进行，降低资金支付风险。
　　4.3通过招标优选分包商，加强信用制度建设
　　根据分包形式，以公开招标、邀请招标（选择性竞争招标）、议标等方式优选综合实力较强的分包合作队伍。资格预审采用样板工程引路的办法实地考察，防止低劣素质队伍进人。
　　加强分包商信用制度建设。通过信用考察与分级，建立合格分包商档案和定期评审制度，促进分包商优胜劣汰。建立长期良好的合作关系，相互支持，共同解决分包合同实施过程中出现的利益冲突问题，从而提高项目的管理绩效。从长远出发，主动培养长期分包合作队伍，和对待自己的员工一样；并在合作中努力维护自己的品牌和信誉，做到有效管理队伍，建立战略合作关系。
　　4.4不断提高合同管理水平和履约能力
　　在分包合同管理中，以人为本，加强与分包方的沟通和交流，将其优秀管理经验拿来为我所用，提高分包管理能力和工程建设品牌。
　　分包工程合同中必须明确进度、安全、质量的风险控制硬指标，通过合同监控、项目索赔等手段加强风险控制。培养分包商与总包方建立利益共同体的观念，督促分包商加大培训投人，必要时直接介人专项管理，以总包方的技术能力支持分包方。
　　要始终强调做好信息管理工作，建立同期记录，完善书面凭证，杜绝出现分包工程资料管理与总承包方不统一的现象。
　　5结束语
　　分包合同管理思路经湖南省火电建设公司几个项目试点，管理绩效逐步提升，并逐步固化为公司管理标准。可以预见，合同的联系将使各方更趋于平等合作的关系。分包合同管理将更趋于规范化，精细化，会有更多的补充协议。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和严格。总包商将更趋于向业主提供更周到的服务；善于自我管理的分包商更受欢迎。

《火电建设工程项目分包合同管理探析》

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