平定至阳曲高速项目成本管理分析

　　摘要：本文通过平定至阳曲高速工程，介绍了工程施工项目成本管理概念，分析了项目成本预测、项目成本计划、项目成本核算及项目成本分析与考核，只有对项目成本进行有效、科学指导、监督、调节和限制,在实践中不断总结和提高成本控制方式和方法保证项目成本目标实现.
　　关键词：成本管理，动态控制，成本核算
　　1项目成本管理
　　施工项目成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式.项目成本分为预算成本、计划成本、实际成本.预算成本是反映地区建筑业平均水平,根据施工图和工程量计算规则计算出来工程量以及有关取费标准得出.计划成本指项目部按计划期有关资料,在实际成本发生前计算成本.实际成本是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和.实际成本与计划成本比较可揭示成本节约或超支表明经营效果.实际成本和预算成本比较可以反映项目盈亏情况.
　　2项目成本预测
　　成本预测是成本计划基础,为编制科学、合理成本控制目标提供依据.因此成本预测对提高成本计划科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用.成本预测内容主要是使用科学方法,结合中标价根据各项目施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测.
　　2.1工、料、机费用预测
　　首先分析工程项目采用人工费单价,分析工人工资水平及社会劳务市场行情,根据工期及准备投入人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住；材料费占建安费比重较大,作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材进行分析,重新核定材料供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定材料规格与实际采用材料规格不同,对比实际采用配合比水泥用量与定额用量差异,汇总分析预算中其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量外加剂等；机械使用费,投标施组中机械设备型号,数量一般是采用定额中施工方法套算,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,测算实际将要发生机使费.同时计算可能发生机械租赁费及需新购置机械设备费摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额.
　　2.2施工方案引起费用变化预测
　　工程项目中标后结合施工现场实际情况制定技术上先进可行和经济合理实施性施工组织设计,结合项目所在地经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排实际情况,比较实施性施组所采用施工方法与标书编制时不同,或与定额中施工方法不同以据实做出正确预测.
　　2.3辅助工程费预测
　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、龙门吊、模板等根据实施性施组作好具体实际预测.
　　2.4大型临时设施费预测
　　大型临时工作费预测应详细调查,充分地比选论证确定合理目标值.
　　2.5小型临时设施费、工地转移费预测
　　小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备多少确定临时设施规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离远近和拟转移人员,设备多少核定预测目标值.
　　3项目成本计划
　　项目成本计划是项目经理部对项目施工成本进行计划管理工具.以货币形式编制工程项目在计划期内生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取措施和规划书面方案，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础.一个项目成本计划应包括从开工到竣工所必需施工成本，它是降低项目成本指导文件,是设立目标成本依据.
　　4项目成本控制
　　项目成本控制指在项目成本形成过程中对生产经营所消耗人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正正要发生和已经发生偏差,把各项生产费用控制在计划成本范围内,保证成本目标实现.施工项目成本控制目的在于降低项目成本提高经济效益.
　　4.1项目成本控制原则
　　建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展基础和核心,在施工阶段搞好成本控制达到增收节支是项目经营活动中重要环节.施工项目成本控制原则是企业成本管理基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：
　　成本最低化原则:施工项目成本控制根本目的在于通过成本管理手段促进不断降低施工项目成本达到可能实现最低目标成本要求.挖掘各种降低成本能力使可能性变为现实；从实际出发制定通过主观努力可能达到合理最低成本水平；全面成本控制原则：全面控制原则包括两个涵义即全员控制和全过程控制.项目全员控制成本控制涉及到项目组织中所有部门、班组和员工工作,充分调动积极性.项目全过程成本控制,项目成本发生涉及到项目整个周期,项目成本形成全过程,从施工准备开始至竣工移交后保修期结束；动态控制原则：成本控制应强调项目动态控制,施工准备阶段成本控制只是根据施工组织设计具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案；而竣工阶段成本控制由于成本盈亏已基本定局,即使发生偏差也已来不及纠正；目标管理原则：目标管理内容包括目标设定和分解,目标责任到位和执行,检查目标执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理计划、实施、检查、处理循环即PDCA循环.
　　4.2项目成本控制措施
　　降低施工项目成本途径是既开源又节流,只开源不节流或只节流不开源都不可能达到降低成本目的.控制项目成本措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施.
　　4.2.1组织措施
　　首先要明确项目经理部机构设置与人员配备,项目经理是项目成本管理第一责任人，全面组织项目部成本管理工作及时掌握和分析盈亏状况并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度负责部门，应在保证质量、按期完成任务前提下尽可能采取先进技术降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款申报和催款工作,处理施工赔偿问题.
　　4.2.2技术措施
　　制订先进、经济合理施工方案达到缩短工期、提高质量、降低成本目的.施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织,正确选择施工方案是降低成本关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施.[!--empirenews.page--]
　　4.2.3经济措施
　　人工费控制管理,人工费占全部工程费用比例较大,所以要严格控制人工费.改善劳动组织减少窝工浪费；实行合理奖惩制度；加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例；材料费控制管理,材料费一般占全部工程费65％-75％,直接影响工程成本和经济效益.按量、价分离原则控制.
　　5项目成本核算
　　5.1项目成本核算内容
　　项目经理部根据财务制度和会计制度规定,在企业职能部门指导下建立项目成本核算制,明确项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求,设置核算台帐,记录原始数据；项目成本核算宜以月为周期,核算对象应按单位划分,并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致.项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”原则；项目成本核算应采取会计核算、核计核算和业务核算相结合方法；项目经理部在每阶段分部分项成本累计偏差和相应计划目标成本余额基础上预测后期成本变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制措施,控制下阶段施工任务成本.
　　6项目成本分析与考核
　　项目经理部进行成本分析可采用按照量价分离原则,用对比法分析影响成本节超主要因素.包括实际工程量与预算工程量对比分析,实际消耗量与计划消耗量的对比分析,实际采用价格；与计划价格的对比分析,各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析；在确定施工项目成本各因素对计划成本影响程度时采用连环替代法或差额计算法进行成本分析；项目成本考核应分层进行,企业对项目经理部进行成本管理考核,项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核；项目成本考核内容应包括计划目标成本完成情况考核,成本管理工作业绩考核；项目成本考核应按照下列要求进行：企业对施工项目经理部进行考核时以确定责任目标成本为依据；项目经理部应以控制过程考核为重点,控制过程考核应与竣工考核相结合；各级成本考核应与进度、质量、安全等指标完成情况相联系；项目成本考核结果应形成文件为奖罚责任人提供依据.
　　公路工程项目成本考核分为月度考核、阶段考核和竣工考核三种.在项目成本考核基础上确定成本奖罚标准，通过经济合同形式明确规定及时兑现.由于月度成本考核和阶段成本考核属假设性的,实施奖罚应留有余地,待项目竣工成本考核后再进行调整.
　　7结论
　　施工项目成本控制是一项复杂系统工程.施工项目成本控制在适用方面需要灵活运用,实际操作应因地制宜,不同工程规模、不同建筑企业、不同管理体制都有差别,建筑企业对生产经营所消耗人力资源、物质资源和费用开支进行有效、科学指导、监督、调节和限制,需要在实践中不断总结和提高成本控制方式和方法保证项目成本目标实现.
　　参考文献：
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　　[4]刘伊生.建筑工程项目管理服务指南[M]北京:中国建筑工业出版社,2006

《平定至阳曲高速项目成本管理分析》

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