总包方在建设工程项目成本管理过程中的控制重点

　　[摘要]随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑业的盈利空间越来越小，作为建设工程项目的总承包方，对成本进行有效地控制管理从而达到利润最大化就显得尤为重要。本文结合建设工程项目施工总包方的管理现状，论述了项目投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工结算阶段、工程维保阶段五个方面成本管理的控制重点，并结合总包管理的实践经验，提出几点意见和建议。
　　[关键词]建设工程；总包方；成本管理；控制重点。
　　[正文]
　　作为建设项目的总包方，如何对项目成本进行有效地管理并最终实现项目预期目标，成为施工企业面临的严峻课题。可以说，成本管理水平的高低，已成为施工企业能否继续生存和发展壮大的决定因素。
　　一、建设项目成本管理的概念
　　对于建设工程项目的总承包方而言，成本管理是指保证合同履约前提下，对项目全过程中各项工作所发生的各项成本，通过组织、经济、技术、合同等措施对项目成本进行合理控制的一种综合性的管理活动。成本管理从项目投标、中标、合同签订、项目施工，直至项目竣工，项目维保，贯穿项目管理的整个过程。
　　二、建设项目成本管理存在的问题
　　1、全员成本管理意识淡薄
　　长期以来，总是有人认为项目成本管理的主体项目预算和财务人员，其结果是技术人员只负责技术质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和收发。这表面上看起来是分工明确、各司其职，但这样却淡化了全员的成本管理意识。只有全体成员共同参与成本管理工作，建立全员成本管理机制，才能把成本管理工作提高到一个新的高度。
　　2、成本管理责权利制度不完善
　　有些单位因为各部门岗位责任、权力、利益不相对应，特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，干好干坏一个样。这种做法，严重挫伤管理人员的积极性，给成本管理工作带来不可估量的损失。所以，为项目成本管理做出贡献的，理应重奖，对成本管理造成损失的也应当给予相应的惩罚。完善责权利，实现奖罚分明，才是成本管理健康发展的动力。
　　3、成本管理方法不科学
　　现在大部分施工企业把成本管理的重点放在项目施工过程中，而忽略了项目投标阶段和项目竣工后的维保阶段的成本管理工作，这是不科学的。项目管理的每个过程，都离不开成本管理，任何一个环节忽视了成本管理，都是不可行的。所以，重视各个阶段的成本管理工作，采取全过程全方位科学的成本管理模式，才是项目盈利、企业发展的根本保障。
　　三、建设项目成本管理的控制重点
　　1、 投标阶段的成本管理
　　⑴在投标报价阶段，认真研究、深刻理解招标文件，利用招标文件评审制度，从工程、技术、经济、财务角度分别对招标文件中的相应条款进行评审，确保深刻理解招标文件，认真分析招标文件中隐含的各种风险，并提前做出应急预案。
　　⑵对投标工程进行成本测算。在投标时，应以招标人提供的工程量清单，以清单计价原则为依据，以企业定额为基础，合理测算完成各项清单内容所需的人工费、材料费、机械费、措施费、管理费等所有成本。
　　⑶制定正确的投标报价策略。对资金支付条件较好的项目，可适当降低报价。对需要垫资施工的项目，要充分考虑垫资施工发生资金成本，适当提高报价。在对项目利润进行初步测算后，确定最终的投标报价。
　　2、 施工准备阶段的成本管理
　　⑴签订合同。重视合同评审制度，以项目经理为核心，工程、技术、经济、财务各部门集思广益，对风险进行合理规避或转嫁，创造良好的合同环境。
　　⑵制定成本管理目标。签订合同后，由经营部牵头，根据施工图纸、合同条款、企业定额、及人工、材料、机械等各种市场价格，合理测算项目成本，确定成本管理的计划目标。
　　⑶建立完善的责权利制度。建立以项目经理为核心的成本管理体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门和个人，并制定监督考核机制。对于完成任务较好的部门和个人，项目部给予一定比例的奖励；反之，对于未完成任务的部门和个人，应查明原因，认真分析总结教训，给予一定的处罚。
　　3、施工阶段的成本管理
　　⑴优化施工方案。工程技术人员在懂图纸、懂技术的同时，必须懂得经济，懂得运用技术手段对项目成本进行合理控制。在项目施工阶段，应根据项目施工各个环节的实际情况，对施工方案进行技术经济分析，通过比选，从而确定最经济的施工方案。只有牢牢把握住施工方案优化，不断找准技术创新的源泉，才能编制出技术上可行、经济上合理的，适应成本管理需要的优秀施工方案。
　　⑵有效控制人工费、材料费和机械使用费。从合同管理的角度，分包合同及材料合同签订时，确定合理的人工、材料和机械单价。从现场管理角度，要做到技术先行，利用样板施工方法，制定人工和材料的消耗标准；对于自采材料，一要把好采购关，降低采购成本，二是确保材料计划的准确性，降低材料保管成本，三要把好材料收发关，确保合理的材料消耗量，四要加强周转材料及大型施工机械的管理与控制，编制周转材料和机械使用计划，避免租赁费用的增加。自有机械应加强保养，合理操作，延长使用寿命；外租机械要合理安排，充分利用，提高使用效率。
　　⑶强化现场安全和质量的成本管理。对施工现场的安全和质量，要做到主动投入，减少被动支出。安全人员要做好安全宣传，提高全员安全意识，同时加强安全管控，杜绝事故和隐患。质量检查人员要定岗定责。加强质量自检，采取防范措施消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝由于返工导致增加投入。通过事前控制的方法，努力降低安全和质量成本。
　　⑷注重成本计划的实施。根据工程情况和项目管理水平，制定切实可行的成本管理计划，采取有针对性的成本降低措施，将成本管理责任细化到部门和个人，并建立完善成本管理考核机制。根据工程的进展和合同环境的变化，及时对成本管理计划进行调整。
　　⑸建立全员索赔意识。工程、技术、预算人员要加强沟通，建立全员索赔意识，对现场发生的变更、洽商和签证，及时准确的收集资料，做好书面确认文件，为索赔工作打下良好基础。[!--empirenews.page--]
　　3、 结算阶段的成本管理
　　⑴尽快办理分包结算。在竣工结算阶段，对未结算的分包方，总包方应尽快办理结算手续。此时结算的分包工程，往往存在诸多争议，如索赔、窝工等费用增加的情况，对这些争议项目，应按照抓大放小的原则，尽快解决。分包结算期拖得越长，总包方的结算成本就会越大，所以，分包结算中适当的做出让步，不但可以加快分包结算的进程，也可以腾出更多的精力专注于与甲方的结算。
　　⑵尽快办理甲方结算。分包结算完成后，整个工程的实际成本得到了真实准确的反应，这时，总包方需根据实际成本，制定结算目标。在保证预期利润的基础上，有理、有力的争取利润的最大化。千万不可得寸进尺、贪得无厌，以免延长结算时间，影响结算款项的回收。
　　⑶分析总结。所有结算手续办理完成后，认真分析总结本工程成本管理中存在的经验和教训。只有认真的分析盈利及亏损原因，才能给未来项目的成本管理工作提供参考和借鉴。
　　4、 维保阶段的成本管理
　　维保阶段成本管理的重点就是主动投入，对于可能出现质量问题的部位及时进行整改，达到业主满意。在保证项目平稳的渡过质保期后，及时的回收项目尾款。对于大部分项目而言，等待回收的尾款，往往是项目的净利润。如果维保阶段出现问题，尾款无法全额回收，将导致项目的利润减少。所以，维保阶段的成本管理不容小视。
　　[结论]
　　总之，作为建设项目的总包方，在项目管理的不同阶段，需要把握住不同的控制重点，做到全过程全方位的成本管理，只有这样，才能提高企业的盈利能力，使企业成本管理水平得到健康、可持续发展。
　　[参考文献]
　　1、工程造价计价与控制，2009全国造价工程师执业资格考试培训教材，天津理工大学，柯洪。
　　2、建筑工程项目成本控制浅析，西部大开发（中旬刊）2010(4)，西北综合勘察设计研究院，柏战锋。
　　3、工程项目成本控制研究，中国高新技术企业2009(15)，北京交通大学经济管理学院，卢永鑫。

《总包方在建设工程项目成本管理过程中的控制重点》

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