某小区施工项目的成本管理研究

　　摘要：本文以某建筑小区项目为例，较为详细的探讨了施工中的管理。通过本文对施工成本的分析和控制，希望可以为建筑企业的发展提供一点参考。
　　关键词：施工；项目；成本管理
　　
　　近年来，随着我国房地产业的异军突起，建筑小区项目如雨后春笋般在各地不断涌现。大量建筑小区的出现，提高了人们的居住水平，改善了城市环境，是我国向社会主义和谐社会前进的保证。但是，在这个过程中也出现了施工资质低、管理不规范等情况，对从事建筑企业的发展极为不利。建筑企业要想实现盈利和发展，必须要加强对企业各方面的管理，尤其在是在施工阶段的管理水平，对建筑质量和企业的效益影响非常大，因此必须加以重视。
　　1小区情况概述
　　某建筑住宅小区项目是一项投资比较大的施工项目，以创造建设现代化精品社区为目的，规划设计注重超前性、先导性，体现住宅规划设计的新思路、新手法，强调社区规划，融入现代城市风格。规划设计尊重人居环境的生活安全，协调现代生活中人车交通体系，实现人车共存，人车分流，将小区建设成富有亲和性、生活情趣的新世纪住宅。
　　2某建筑施工项目的成本管理
　　2.1施工项目成本的构成
　　施工项目成本是指在施工过程中所发生的全部费用的总和。项目成本管理包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报告，要在保证工期和满足质量的前提下，采取有效措施将施工成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。项目成本管理对于建筑施工单位降低工程成本，提高经济效益，增强员工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。
　　按照生产费用计入成本的方法，施工项目成本科划分为直接成本与间接成本。直接成本，即直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。间接成本，即非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。这种分类方式能正确反映工程成本的构成，考核各项生产费用的使用是否合理，便于找出降低成本的途径。
　　随着企业内部管理制度的不断完善，施工项目成本管理有了很大的改进，但仍存在一些问题。一是成本管理的基础工作不完善，各种原始资料纪录、统计工作不准确，不能有效进行成本的分析和控制；二是成本核算不科学，只是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，缺少必要的成本控制，成本支出的随意性很大。三是没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。因此，某建筑项目施工建设过程中，要进一步从成本计划和成本控制环节入手，加强成本管理。
　　2.2施工项目成本计划
　　成本计划是在多种成本预测的基础上，经过分析、比较、论证后，以货币形式预先规定计划期内施工的耗费和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目比预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需要的主要措施方案。
　　项目经理部按公司下达的责任目标成本和项目经理部编制的施工预算确定项目的计划目标成本。计划目标成本的构成包括人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费。项目经理部实行目标成本责任制，根据各分项工程和各成本要素将成本控制目标分解落实到各相关责任人。目标成本管理是成本预测与目标管理方法相结合的产物，推行目标成本管理可以促使项目经理部加强成本核算，并通过有效成本比较分析，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则。
　　项目经理部按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，根据成本控制目标对实际施工成本的发生过程从量和价上进行有效控制。一是优化配置人力资源，按照施工定额和施工任务单合理安排用工，贯彻“先算后做”的原则，周密地进行施工部署，使各专业工种连续均衡施工，项目经理部实现对人工费的控制。二是按公司有关程序选择合格分供方，根据材料采购计划和计划目标成本对所需购的材料进行询价，贯彻“先算后买”的原则，确保所购材料的价格在符合质量要求的前提下是市场上的最低价；建立健全材料收、发、管、存制度，实行限额领料，每月做出材料耗用月报,做到账实相符，严格控制实际消耗量的发生，同时对施工的产品质量进行控制，保证符合质量要求，项目经理部实现对材料费的控制。三是合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高机械利用率和使用效率；合理确定机械设备的进场和退场时间，减少盲目调集而造成的窝工损失；注重对机械设备的保养，减少设备维修费用的发生；对设备的租购方案进行经济分析，选择最优方案，项目经理部实现对机械费的控制。四是根据管理需要，合理配备管理人员，实行定员、定岗、定责，杜绝闲置人员的出现；严格控制各项费用支出，实行费用收支用款计划审批制度，并根据计划目标成本实行费用包干；加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法律、法规及时进行索赔，项目经理部实现对间接费的控制。
　　2.3施工项目成本控制
　　施工项目成本控制要从确定目标开始，贯穿于施工全过程。项目核算是项目成本控制的主要手段，施工项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。作为成本控制中心，项目经理部负责对各个单项工程的成本核算。因此，要建立以项目经理为中心的项目成本考核小组，实施对项目内部各岗位及各作业队成本管理目标完成情况的考核。对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，建立严密有效的项目成本内控体系，及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险。
　　项目成本控制重在落实，根据工程基本情况，分析主要成本项目构成，包括机械使用费、人工费、现场经费以及项目总工期与总成本的关系，逐项分解成本控制指标，责任到人，将项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程。
　　在某建筑项目的施工过程中，项目部要采取以下的成本降低措施。
　　（1）与业主、监理、设计、各专业承包商和供应商以及工程相关方建立起团结、高效、和谐、相互信任的紧密合作关系，共同实现目的质量目标、工期目标和成本造价控制目标。增强与各指定分包方的信息沟通，做好成品保护工作。
　　（2）加强项目施工过程中的成本管理，是降低工程项目成本的关键环节。大力推广应用新技术、新工艺和新材料，进行技术开发与创新，使之成为支撑项目管理和工程成本控制的支柱。如采用多层板模板支模，减少钢模投入量；模板工具化、装配化，柱模、梁模、板模定型配制，按编号就位组装，用定型对拉螺栓、钢管支撑，以加快支拆速度，并节约材料；采用电渣压力焊、直螺纹连接、气压焊等工艺进行粗直径钢筋的连接，既降低成本，又保证质量更可靠。
　　（3）加强材料管理。在全部工程费用中，材料费占65%-75%，控制材料费对降低项目成本有至关重要的作用。要求领料凭领料申请，做到领料有据，用料有数，余料退库。加强周转材料和施工机具的管理，使用后及时维护保养，延长使用周期，节约资产。加强材料或成本的核算管理工作，减少材料的浪费，杜绝材料在采购、运输、发放使用过程中的“跑、冒、滴、漏”现象。
　　（4）加强工程项目合同管理。合同管理是项目成本管理的重要内容，在项目实施过程中要严格控制和处理由工程设计变更而引起的工程量、施工进度以及工程价款的变化。对于合同价款的变化，双方应按照公平合理的原则予以调整，同时完善施工索赔制度，把索赔业务归入到项目成本的管理中。
　　
　　参考文献
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　　[2]李安定.成本管理研究[M].北京.经济科学出版社.2002
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　　[4]徐嘉震,姚歆,贾岚.项目管理理论与务实[M].北京.中国物资出版社.2006

《某小区施工项目的成本管理研究》

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