关于供电企业“一部三中心”营销模式运作的研究

　　摘要：当前大多供电企业正在推行“一部”（营销部）、“三中心”（客户服务中心、计量管理中心、电费管理中心）的营销管理模式，但在实际运作中，由于新模式与传统管理模式相互冲突，带来了许多予盾和问题，阻碍了供电企业‘大营销‘管理目标的实现，为此，笔者针对新旧模式转换过程中存在的予盾和问题进行分析和研究，以实现供电企业‘集团化运作’、‘精细化管理‘，’专业化分工’的‘大营销’策略。
　　关键字：营销管理；一部三中心；大营销；运作
　　一、“一部三中心”营销模式的由来
　　长期以来，我国供电企业一直实行行政区域专营制度，实行以区、县、市横向闭环式营销管理模式，随着国家电网公司“集团化运作”、“精细化管理”、“专业化分工”的‘大营销’管理方针的提出，传统的营销管理模式不适应于新形式的发懈要求，为此，根据供电企业的业务分析和现代营销理论4C（即客户、成本、便利、沟通）和4R（即关联、反应、关系、回报）提出“一部三中心”的营销管理模式。
　　二、“一部三中心“的营销理念
　　供电企业的“一部三中心“是指：供电企业由一部”营销部“和三个中心”客户服务中心、计量管理中心和电费管理中心“构建成为总个企业的电力营销体系，由营销部负有管理职能，三个中心分别负责营销体系中三个专业（客户服务、电费、计量）任务的操作，部门之间通过营销MIS系统的共享功能实现其信息交换，实行管理与操作分离，旨指展示客户服务中心围绕客户转，其它部门围绕客户中心转的实际应用效果。
　　三、“一部三中心“的工作职能
　　1．营销部工作职能：营销部是整个营销系统的管理部门，负责对“三个中心“和下级各区域电力机构（如市局下属的县、供电所机构等）的管理，承担指导、监督、检查、考核和贯彻上级有关部门及国家电力营销政策，负责制定工作标准、营销策略、优质服务方针等，并根据制度把关各部门的业务办理审批手续，如客户中心大客户的业扩审批，电费中心的差错电量电费退补审批等。
　　2．客户服务中心工作职能：客户服务中心是营销系统中面向客户工作的操作部门，负责面向客户‘一口对外’的接洽任务，如客户的业扩报装、客户服务等具体工作的操作。
　　3．电费管理中心工作职能：电费中心是营销系统中的电费专业的操作部门，负责电费专业任务全过程的操作，即完成电费的核、收、资金归集及账务处理等工作任务，包括收费网点布置、收费方式改进，保证提供客户便利交费环境等工作。
　　4．计量管理中心工作职能：计量中心是营销系统中计量专业的操作部门，负责整个计量专业任务全过程的操作，即完成表计的装、拆、效及计量设备的管理等工作任务。
　　5．下级区域部门的工作职能：“一部三中心“模式管理下的最终目标应该是下级区域部门（如市局下属的县局、供电所）完全从三个专业任务中解脱出来，只承担电网及电结构的建设和运行维护，负责辖区内欠费客户的电费催款和实施催款措施的任务，但由于新旧模式的转换需要过渡，加之目前我们供电企业还没有普及无人抄表，所以下级区域部门（县局、供电所）还需要承担抄表任务。
　　四、当前“一部三中心“运作中出现的问题研究
　　就目前“一部三中心“模式运作的效果来看，大多供电企业的营销作业流程在进一步规范，电力部门的客户形象在提升，营销整体管理水平得到了提高，但是与同属公益性事业的电信和移动公司进行比较，我们供电企业还有一定的差距，我们的人、才、物投入并没有明显减少，甚至反而在增加，特别是我们至今没有摆脱收费难、客户欠费普遍的困境，因此，我认为供电企业的”一部三中心“运作的完善还有一段探索研究过程。
　　（一）、供电企业没有充分运用科学技术手段：虽然大多供电企业都使用了计算机管理，建立了营销MIS系统，但就其使用情况来讲，并没有象电信和移动公司那样利用效果和利用效率，原因在于：
　　1．MIS系统计算机软件没有根据“一部三中心“模式的变革而革新，其信息的采集、信息交换、信息共享及功能的操作都满足不了”一部三中心“管理模式的运作要求，特别是信息的转输与交流，大都还是使用传统的人工转输交流方式，不改变此局面，”一部三中心“的运作效果很难实现。
　　2．营销方面的装置落后，满足不了大营销体制改革的需要：比如随着现代电子技术、网络技术、通信技术的发展，其实我们供电企业完全可以象电信和移动公司一样，实现无人抄码，实现先购后用，实现远程操控停送电，但经过这么多年来，我们电力企业还只是少量使用，大部分还是采取原始的人工抄表和上门收费方式，这是浪费我们供电企业很大人力、物力、财力的流程环节，更是我们‘一部三中心‘运作模式的壁垒。
　　3．营销应用软件不规范，多年以来，从国家、省、市、县多级供电企业在营销软件方面投入了大量的资金，但一直没有比较稳定通用的实用系统，原因一是软件和软件开发公司变换太平常，用一两年又换一个公司的软件，这样一来，很难在一套软件的基础上不断改进和提高，甚至于有些越换越倒退；二是信息规范和信息编码未实现标准化，信息编码标准化工作进展缓慢，实际运用效果不理想，所以各级营销系统的建设和应用“各自为政“，重复开发；三是我们很多供电企业缺乏暨懂软件技术又精通电力营销业务的综合性人才，软件需求的调研完全依赖于软件开发公司，这样一来，很难完成高质量、高标准的需求报告，也就难以完成实用统一的软件，四是我们供电企业本身制定的流程、功能划分不规范。
　　4．员工整体技术素质低：供电企业很多员工包括部分管理人员都还不习惯于使用计算机进行操作管理，严重阻碍了“一部三中心”模式的运作。
　　（二）、纵向与横向、专业化与区域化管理层次不清，造成专业化管理与区域化管理模式相互冲突，由于受电力企业传统横向的区域性管理的制约，虽然我们成立了“一部三中心”的营销机构，但并没有在每一级区域实行“一部三中心“，这样一来，纵向管理操作不下去，专业化管理不能一竿子到底。
　　（三）、各部门之间分功职责不明，造成职权、职责重叠，各专业中心机构只是强调本部门的管理职权，而不注重本部门的操作职责，都把自已看成是管理部门，强调自已有管理职权，是领导机构，其实“一部三中心“的运作特点应该是根据专业进分工操作，但实际上没有达到这样的目的，比如，有些电业局从供电所和县电力局抽走了部分专业人员组成电费管理中心和计量管理中心，但供电所和电力局并没有从电费和计量专业的具体操作中解脱出来，同样还要配备了收费员、电费管账员、计量专责、装表等人员，结果是人被子抽走了，工作任务没有带走，甚至说由于新增了这两个专业所，供电所和电力局的工作量反而增加了，双多了需要请示和衔接的两个部门，现在很多供电企业都叫电费管理中心和计量管理中心，我认为直接叫电费收缴公司和计量安装公司更直观。
　　五、“一部三中心”模式运作的建议
　　当前，“一部三中心”营销管理模式正在供电企业中推广，但在实际运作中，由于受传统管理模式的制约，新旧模式转换相互冲突，遇到了许多予盾和问题，要使“一部三中心”运作真正达到‘集约化、精益化、规范化、标准化’的目标，必须进一步完善运作模式，否则，不仅达不到效果，反而还会增加工作的不便，造成岗位之间，部门之间互相扯皮推诿，职责难分，据我了解，很多供电企就出现了这种现状，为此我提出个人建议。
　　（一）、必须彻底打破传统的区域性的管理模式，从下至上，逐步成立县、市、省“一部三中心”的管理机构，然后根据专业的划分，上级接管下级对应机构，并且要在人、财、物管理方面彻底实行分离，比如收费人员完全可以归属到电费管理中心，只有这样才是真正意义上的专业化管理，才能实现以专业从区域之间穿透，实现对专业过程监督的控制。
　　（二）、改变信息传输交流方式，运用网络技术，从传统的员工与员工、部门与部门之间的人工交流信息方式，转变为通过网络互通、共享信息结果方式进行转输与交流，改善时间与空间造成的信息交流障碍。
　　（三）、理清专业部门之间的责、权、利，做到不重叠，让各专业部门内部形成闭环式、全程责任式管理，有利于促进各专业机构的内部管理水平提高，才能不会出现部门之间的配合困难。
　　（四）、改革供电所作为‘小电力局’的旧模式，让供电所从收费过程和表计安装中解脱出来，专心从事区域内客户服务及电网结构的运行维护，专心从事对欠费客户的催款及采取催款措施任务的操作。如此，待条件成熟，可以逐步取消供电所机构，取消区域性电力管理机构，上级各专业部门可以根据区域工作量调整委派人员，形成委派机构。
　　（五）、逐步实现以县、市、省的电费资金账户和电费账务，实现资金归集统一。
　　（六）、充分运用科技手段，加大投入，实现无人抄表和购电制，只有取消了人工抄表环节，才能达到电信和移动公司的营销模式的效果，才能彻底实现专业分离操作和管理，只有采取先购后用的收费原则，我们电力营销管理才能真正摆脱收费难的局面，而根据现代电子技术和网络信息技术发展，现在技术和设备已经成熟和稳定，可以为我们供电企业实行专业化管理发挥巨大作用。
　　（七）、制定统一的信息规范和信息编码，只有信息编码规范，软件才能规范统一，各部门之间信息才能共享。
　　（八）、理清各专业部门、各岗位的软件操作功能，尽量做到岗位操作功能实用方便，不重叠。
　　（九）、尽快推行城乡电力营销一体化管理，实现电力营销“一口管理”和“一口对外”。
　　（十）、加强员工业务素质和技术素质培训，提高员工技能，特别是要普及提高广大员工的计算机操作能力，让全企业学电脑，用电脑，充分发挥电脑在营销系统中的作用。

《关于供电企业“一部三中心”营销模式运作的研究》

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