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来源：职称驿站所属分类：人力资源论文 发布时间：2012-08-23浏览：76次
摘要：人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段之一，更成为衡量企业整体竞争力的标志，对企业发挥着重要的作用。文章对我国房地产企业人力资源管理存在的问题进行了详细的介绍并结合现代企业人力资源管理、方法提出了关于提高房地产企业人力资源管理效率的几点建议。
关键词：房地产企业；人力资源管理；问题；对策
现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权；谁建立科学的人力资源管理机制，谁就可以吸引、留住人才，创造客户需要的产品来引导和占据市场。美国之所以富于创新活力，保持多年的经济高速增长，很重要的原因就在于美国把吸引世界一流人才作为国家战略，从全世界网罗最优秀的人才。目前，在美国拥有博士学位的物理学家、数学家和计算机专家中，约50％是外国出生者，而近10年里美国获得诺贝尔奖的学者中几乎有一半是外国人的后裔。因此，建立科学的人力资源管理机制对企业的健康和持续发展有着十分重要的现实意义。
在我国，以60％的人才流动率高居榜首的房地产行业，由于复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术人才和管理人才的缺乏，虽有高薪的诱惑，但很多企业依然难以招到合适、满意的人才。
本文将分析房地产企业人力资源存在的问题，为处于高度竞争中的房地产企业探讨有益的人力资源管理对策。
一、 房地产企业人力资源管理存在的问题
1、基于不同战略类型的差异性人力资源管理依据房地产企业的业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，我们一般把房地产企业分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。这三类企业在人力资源管理层面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计、员工培训、薪酬制度、福利保障等方面较其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型房地产企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利等方面的认识程度不够。
2、房地产企业的员工招聘
大多数房地产企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主，通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。如号称地产界“黄埔军校”的万科地产，从其他企业吸收了大批高素质人才，熟人推介、猎头公司便是主要渠道。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小团体；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。
3、房地产企业的员工培训
大多房地产企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果的滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。
4、房地产企业的员工薪酬
国内著名的薪酬调研机构---太和管理顾问公司的薪酬调查结果显示，房地产行业已经成为目前国内薪资最高的行业，房地产建筑行业中高级人才目前平均年薪18万。战略多元化的房地产公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型房地产公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。
大部分员工对现行的薪酬制度较不满意，主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留住人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。
5、房地产企业的员工绩效
有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如试用、培训、调动、加薪、升职、降职和解雇等，从而保证雇员在一个公平、进步和有朝气的氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。房地产企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用作发放奖金、晋升的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。
人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工的绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。
二、 相关的对策
1、把好招聘入门关
房地产企业对人才的吸收和引进要先从员工招聘开始，既要从高校中筛选有潜力的年轻人进行培养，同时也要不惜重金聘用知识层次较高、专业素质过硬、岗位经验丰富的项目策划、融资、管理人员和营销人员。这些有着丰富经验的专业和管理人才，他们为公司所创造的利润会远远超过公司为其付出的成本，但一旦用错人，给公司造成的影响和损失也是较为巨大的。因此在对上述人员进行判断时，不能仅靠单纯的面试，而应通过笔试、能力素质测评、背景调查等手段对应聘者进行全面深入的了解，不光要注重应聘者的能力与才识，同时还要考虑应聘者与企业文化的匹配度、与团队其他成员的合作性，只有人力资源工作者的严格把关，才能为企业发展提供切实可需之人才及源源不断的人力资源保障。
2、建立科学有效的培训机制
房地产企业应专门设立培训部门，针对企业员工的年龄、学历结构和企业急需的人才类型等多方面，制定出短期和中长期培训计划。房地产人才不应只是接受大学单一的本科教育，高校毕业生在校学习的大多是理论知识，进入企业后只有经过实践锻炼才能从“毛坯”变为“骨干”。因此要加强“职后教育”，对这些新员工进行分层次、分专业的集中授课，采取“师徒制”(“导师制”)等形式进行专业知识、技能和企业文化等方面的培训；对中高级人员可采用案例分析法、角色扮演法、公文筐处理训练等方法进行培训。
另外，培训的科目应该根据市场状况的变化及时更新，根据学员的反馈意见和培训后的效果评估不断优化。只有对房地产企业人员进行持续的培训和教育才能促进企业的繁荣进步，提高企业的竞争优势。
3、设计科学合理的绩效考核与薪酬制度
(1)提高企业内部人员绩效是提升企业价值的重要手段。绩效管理首先是为每一个员工设定了核心工作目标，其次才是向管理者提供了考核员工的方法。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。考核的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它和绩效工资直接挂钩，同时也为价值评价提供依据。
绩效管理可以从下述三方面着手：①促进绩效考核观念的转变和对考核体系的理解。制度设计，理念先行!先有正确的理解，才能有效地执行。②加强考核制度对考评人行为的约束。考评人的考核指标设计中宜增加对其考核行为评价的指标。③打分表法与关键事件相结合。将关键事件结合到打分法中，用关键事例佐证分数。
(2)薪酬管理是价值体现。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平和外部竞争的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。薪酬是企业对员工为企业所做的贡献(包括其实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。
一个岗位的薪酬水平要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。进行行业薪酬调研是比较普遍的企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。专业的第三方调研机构有一套标准的调研体系和方法，可保证调研结果的准确性、可比性和参考性。
薪酬体系设计时应综合考虑职责、能力和绩效。薪酬支付包括固定现金收入与变动收人的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。薪酬体系要与绩效评价体系相结合。薪酬中的变动收入是薪酬体系和绩效评价体系两者之间的一道桥梁，应通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入。
员工的付出与回报如果失去平衡，那么其工作原动力则不足，个别员工会跳槽到竞争对手处，留下来的也只是消极怠工。因此建立与绩效挂钩的薪酬机制，才能拴心留人、激励人。科学合理的薪酬体系应使员工与企业共同分享企业发展带来的收益，不能只重视员工的短期工作业绩，应该把短、中、长期效益有效地结合起来；遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，把员工的贡献、能力和责任作为制定薪酬标准的依据。确定企业内部各岗位的相对价值，对不同岗位类型的员工采用不同的薪酬考核手段。例如：对业务／销售人员，实行以业务量考核为主的综合考核，设计基本工资+业务提成×考核系数的薪酬体系。在考核系数中增加客户满意度和员工自身知识学习等因素。这样既有利于提高业务水平和员工的积极性，又有利于企业的长期发展；对高层管理人员可实行基本工资+岗位目标管理考核系数；对一般管理人员实行基本工资+岗位工资×公司绩效系数×部门目标管理考核系数×个人绩效考核系数。管理者在组织层级结构中，位置越靠近上层，基本工资在薪酬总额中所占的比例越低，而一般管理人员可以通过上级、同级、下属和客户对其从德、能、勤、绩四方面进行360绩效考核；对工程技术人员则采取计量工资制，对从事项目周期长的工程技术人员可按照一般管理人员方法进行绩效考核，支付薪酬。
4、构建与经营管理特点相适应的激励与约束机制
从所有者角度讲，房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。因此，在设计房地产企业员工的激励与约束机制时，必须强调其高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。从这个角度出发，房地产企业员工的激励与约束机制，不能仅仅停留在通过道德、荣誉、信念、企业文化等“合情”和“自律”的手段来激励和约束员工，因为这种“为义而为”、“不愿违规”的结果带有强烈的主观性，是不可能持久发生效应的；同时，房地产企业员工的激励与约束机制也不能终止在通过各种规章制度把企业员工的激励和约束在“合理”和“他律”的层面上，因为相应的“为利而为”、“不敢违规”的结果是缺乏抗风险性的。考虑到房地产企业经营管理的特点，其激励与约束机制必须通过各种有效的管理技术性手段和各种技术化的制度来行使，以确保“激励”的可靠性和“约束”的强迫性，最终使房地产企业员工的行为与结果“精确化”。
例如，现代财务管理制度中通过电脑密码设置管理权限、封闭式招标、程序化的采购流程、上下班指纹打卡、ERP中工作流程有序化管理以及业务执行的会签程序等，就是典型的应用管理技术性手段的激励与约束方式。再如，将经营者的财产进行具有法律效力的经营责任财产抵押，在售房合同文本中加盖内容为“律师提醒：销售人员所做的一切口头承诺均无效”的印章，借助消费者对销售人员进行相关约束，或者将企业对经营者经营利益的承诺事先进行有效的司法公证等，就是将制度技术化的激励与约束方式。这种激励与约束机制具有确定性、可靠性和强制性的特点，其所需要的相关监督和控制的成本也较低，可以使企业员工激励与约束的过程和效果受主观因素的影响降为最小，其结果比较符合房地产企业经营管理的特点。一言以蔽之，构建房地产企业员工的激励与约束机制必须从高可靠性和抗风险性出发，在道德、企业文化、规章制度等激励与约束手段的基础上，突出强调具有“刚性”特点的管理技术性手段，最大限度地保证房地产企业健康、高效的发展。
5、建立能力素质模型
5.1建立房地产能力素质模型的基本操作步骤
第一步：建立公司能力素质模型，即在分析房地产公司的发展要求和企业文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，提取企业需要的能力素质。基本流程为：选定职位选择绩优人员关键行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型。
第二步：建立测评系统，即根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效判断个人是否具备所需要的能力素质条件及发展潜力的测评工具。常用测评方法有：胜任素质测评(问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等)、针对性行为事件访谈(据模型中的各项指标进行深入访谈)、通用性问卷调查、其它(测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等)。基本流程为：对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较最后确认素质模型。
第三步：建立应用体系，即根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。如战略人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯规划、继任者计划等：再如按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。
5.2、房地产企业能力素质模型应用举例
例1房地产企业能力素质模型
核心能力素质 基本能力(含通用知识和管理能力) 专业能力
爱岗散业
诚实正直
学习创新
团队合作
客户导向 自我管理：成就愿望、自信心、情绪控制 财务专业能力
销售专业能力
行政专业能力
人力资源专业能力
工程项目管理专业能
经济管理专业能力
物业管理专业能力
项目开发专业能力
材料管理专业能力
工程规划专业能力
法律事务专业能力
分析判断：信息收集、分析能力、宏观思考
推动执行：计划能力、细节监控、执行能力、应变能力
沟通交流:倾听理解、口头表达能力、书面表达能力、外语应用能力、影响和说服能力、公关能力
团队管理：团队领导、培养他人、决策能力
例2房地产公司人力资源规划素质模型
根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策。
级别 行为表现
初级 1．描述人力资源规划的基本原理和概念；
2．对简单的部门或工作组进行设计；
3．执行组织人力规划的基本工作，计算和判断简单的人力需求；
4、解释基本的人力资源政策条款。
中级 1、独立对部门或工作组进行设计；
2．执行较为复杂的人力需求计算和判断；
3．判断人力资源政策、方案或流程的预期结果与执行之间的差异。
高级 1．分析公司人力资源规划执行的有效性及差异原因，并设计解决方案
2．审核人力资源管理行为是否符合人力资源战略。
1．研究、解释经济环境、法规的趋向对公司人力资源管理的影响；
2．根据公司战略方案，调整公司的人力资源战略和人力资源规划方案；
3．领导实施大范围的人力资源变革。
例3 某职位能力素质和行为面试问题
类别 问题
团队合作 请详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。
你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况?请详细说明你当时是如何处理的。
可否举例说明过去你的部门曾与其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的?
客户服务 请举例说明你遇到并处理过的较严重的客户投诉。
可否举例说明你遇到的最困难、最具挑战的客户服务情形?请详细说说你当时是怎么做的。
客户导向 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。
三、 结束语
房地产业是一个资金密集型、技术密集型和人才密集型的行业。房地产市场的竞争归根到底是房地产人才的竞争。房地产开发过程拥有众多的环节，涉及面非常广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作。要完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的人力资源队伍。房地产企业内部人员的配置既要符合行业特点，也要考虑公司规模、经营战略、外部竞争等多个方面。企业需要的人才不一定是一流的，但一定是最适合的。这些人才需要符合企业做事的规矩及方式，并熟悉行业发展思路。由此可见，作为担负着战略伙伴、专家顾问、员工关系、变革的推动者等多重角色的人力资源管理部门，必须为企业做好选才、育才、用才、留才的工作。在这个过程中，建立有效的“能力素质模型”，优化企业的人力资源管理工作，对发挥职能部门功效和实现企业战略就显得尤为重要。
《房地产企业人力资源管理存在的问题分析及对策》
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文章名称： 房地产企业人力资源管理存在的问题分析及对策
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