如何有效控制工程成本与措施

　　摘要：成本 是任何企业的中央枢纽，在全球网络信息化的带动下，同一样的产品，不一样的价格。而企业如何生存，成本就是关键了。因此，文章主要讲述建筑企业如何有效控制工程成本。

　　关键词：建筑企业,工程成本,控制措施

　　0 引言

　　如何降低企业成本，是当今的一个难题，里面涉及内容广泛。但在当今的形势下，成本不能得到控制，意味着竞争力减退，从而容易被竞争对手超越，甚至失败。从以下数据可以看出，企业成本控制是必需进行的。从1991～2005 年数据统计来看，建筑企业年利润总额和年总产值一直处于上升趋势，如图1、2(数据来源于中国统计局网)。利润率的变化却一直在3%左右浮动，如图3。尽管施工企业在项目实施中采取了成本控制管理的方法，有了一定的利润额，但是产值利润率仍然较低，建筑工程成本偏高，企业的赢利水平不高。因此，分析建筑工程项目成本控制中存在的问题，提出控制工程项目成本的措施，降低成本，提高利润，具有很强的现实意义。

　　1 建筑工程项目成本控制中存在的问题

　　1.1 管理人员分工明确，经济观念不强

　　目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，认为成本管理是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。于是在项目内部搞技术的只负责技术和质量，搞生产工作的只负责施工生产和工程进度等。表面上看来职责清晰，分工明确，实际上项目部各管理人员之间缺少沟通和协作，缺乏成本控制责任。

　　1.2 工期、质量与成本的关系不明确

　　工期、质量与成本的关系是相互矛盾相互制约，对立统一的关系，如图。在施工过程中处理这种关系时，施工单位普遍存在2个误区：一是忽视对质量成本的管理和控制。二是忽视对工程项目工期成本的管理和控制。

　　1.3 成本控制措施不力。工程项目环节的纷杂性决定了成本控制措施的多样性，不同工程要有针对性、切实有效的成本控制计划。很多建筑施工企业，事前成本控制计划模糊或照搬类似项目，当出现问题时难以采取应对措施，使成本管理走向形式化等等。

　　1.4 非生产性开支高，资源浪费严重

　　近年来施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，资源浪费严重的问题。这是由于2个方面的原因产生的：一方面，在客观上企业的业务范围和生产经营区域扩大，施工规模扩大，导致项目部机构设置的增加，管理人员的增多，费用随之增加;另一方面，在主观上企业财务部门没有严格施行财务预算管理，非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严;非生产性固定资产投入大，折旧费、材料消耗、修理费增加。

　　2 有效控制工程成本的措施

　　2.1 增强成本控制意识。首先，强化成本控制的观念。在成本管理过程中要提高管理人员对全方位成本理念的理解，要提高第一管理者对成本管理的重视程度，要提高“全员”参与意识。只有如此，才能形成责任成本管理“全员、全过程、全方位”的控制局面。其次，强化监督管理，推行成本管理。企业有着成本管理的责任和权力，要把人权、财权、物资采购权集中在公司，加强公司对项目成本的监督，对项目成本管理全过程进行必要的监督。

　　2.2 抓好成本预控与项目实施中成本控制。

　　首先，必须抓好项目成本的预测预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。其次，要加强项目实施中成本控制。

　　2.2.1 在项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。加强项目材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占工程造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。

　　2.2.2 在项目施工过程中，必须加强限额领料单的管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节。材料管理必须要全方位、全过程管理。工程中标后，企业和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时，也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，努力强化材料计划的严格性。材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

　　2.3 积极寻找质量成本和工期成本的最佳点，降低工程项目成本

　　企业以利润的中心，项目以成本中心。施工企业要从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下严格实行成本控制。质量是企业的生命，产品质量的好坏直接影响着企业业务量的多少，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现质量过剩现象，这将直接影响经济效益。

　　工期管理也是合同管理的重要环节之一，寻求最佳工期点成本，较好的处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要任务，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再缩短工期，就会使所采取的措施成本急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

　　2.4 严格控制设计变更和工程索赔

　　任何工程在实际施工中都会遇到设计变更、工程量增减、合同有差异等问题，这些事项一旦发生，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔。由于设计变更必然会带来工程量的增减和施工工艺的改变，因此要对实施变更的内容所需要的各种资源进行合理估价，及时办理增减手续并通过工程款结算，从甲方得到赔偿。这是项目管理的一项重要工作，关系到项目效益的好坏，同时也是降低成本的一条重要途径，必须高度重视。

　　3 劳务分承包商的使用和激励的关键性

　　3.1 在劳务分承包商的使用方面，我们应该注意一下几点：

　　3.1.1 应签定正规合同，规范工程劳务分包合同及总包和劳务分包之间的行为。明确建设工程劳务分承包商违法行为的法律责任。以免发生纠纷，造成工程成本的增加。

　　3.1.2 选择有资质的劳务分承包商。在建筑工程劳务分包市场上, 有大部分为私有企业, 其规模较小、技术力量薄弱、管理制度不完善, 难以满足市场需求。我国已对劳务分包企业进行资质管理, 选择有资质的企业，信誉度高，口碑好。在一定程度上有利于把握工程进度以及人员稳定性，以提高整个工程运转的效率，避免发生延误工期，造成不必要的开支。

　　3.2 劳务分承包商激励的关键性在于个人与企业的需求。

　　传统的激励理论和激励方法都存在一个问题，就是他们都是基于组织对个人的激励行为。所以在激励方法的设计上也是针对个人需求来说的，如需要理论、公平理论和期望理论等，都是首先分析个人的心里感受和需求。而针对分承包商双方的特点来看，合作主要是企业间的合作，所以在激励方法的设计时既要考虑个人的需求也要考虑企业的需求。

　　4 结束语

　　成本控制不是一成不变，在每一个阶段都有他的侧重点。所以，在进行成本控制时，要做到制既全面又有侧重点。这才能适应每一个时期来降低，控制成本。

　　参考文献：

　　[1] 1991～2005 年中华人民共共和国国家统计局统计指标[OL].全国统计年鉴,2006.

　　[2]王成莲.对工程项目责任成本管理与控制的探讨.基建优化.2004.06:32-34

　　[3]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2009.

《如何有效控制工程成本与措施》

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