浅析建筑施工企业的工程项目成本管理

　　摘要;随着市场经济的逐渐完善，项目管理在国内很多经济领域得到了逐步推广，施工项目成本管理成为当前施工项目管理的棱心内容之一。如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都十分关注的问题。本文当前建筑施工企业项目成本管理存在的问题及对策进行一下简单的探讨。

　　关键词;施工企业,工程项目,成本管理

　　引言

　　近年来，建筑市场的竞争日趋激烈。加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低.施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空问也很有限。导致企业经济效益下滑。建筑施工企业的成本管理。主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、汁划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

　　1.当前建筑施工企业项目成本管理的现状

　　1.1施工项目成本管理体制不健全

　　目前，建筑施工企业项目成本管理尚未形成完善的体系，各个部门缺乏相互配合与支持，普遍存在着没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。成本涉及项目施工的每一个阶段，是一项综合指标，虽然施工项目成本是以货币形式表现的，但它不单单是财务上的问题，仅靠财务部门并不能有效地解决成本控制，但是现在很多建筑施工企业并没有成立相关的成本管理部，以至于施工企业在施工过程中块少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。建筑施工的生产过程具有一次性的特点，在进行工程成本控制的时候仅依靠事后控制是不全面的。同时也应加强对事前的预控和事中的过程控制。然而当前很多建筑施工企业仅在项目。

　　1.2单位领导在工程项目管理认识上有误区

　　工程项目成本管理是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和现场施工人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本控制就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本控制责任。试想，如果施工生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好施工合同成本的控制工作。

　　1.3责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

　　有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。

　　1.4缺乏对项目实施全过程的成本控制

　　项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对己发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

　　1.5缺乏质量成本管理和控制。

　　目前，我国建筑施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。有很多建筑施工企业在施工规模上升的同时，并没有相应的工程项目质量成本的风险监控体系，容易发生对工程项目质量监控不力的现象，致使项目工程的质量低劣，造成巨大的损失，有时甚至危及生命安全。如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响了建筑施工企业工程项目的质量。

　　2. 工程项目成本管理中存在问题的解决途径

　　工程项目成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，要抓住影响成本费用发生的各个环节采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落的实处。

　　2.1提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度

　　以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。

　　2.2建立健全组织机构

　　项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止造成责任事故时，相互推脱，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

　　2.3建立和完善项目成本核算管理体制

　　项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。

　　2.4加强项目经理的成本效益观念

　　成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。受惯性思维的影响，我们的人多数管理人员的经营思想和管理方式一度停留在计划经济的水平上。而当前的市场状况是：低标价中标，高水平管理。在投标阶段，为了中标，不得不被动地压低标价。如果我们对项目的期望值依然停留在定额计价的高度，中标之后，由于标价低，自然会强调亏损的理由，而不去考虑如何以市场成本为标准降低公司自身成本问题，亏损就成了正常的事情，更谈不上项目效益。我们必须建立这样一个思想，就是以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益观念。围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，还应加强教育，使每位员工树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

　　2.5进行成本的动态管理

　　对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案。为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局.即使发生误差，也已经来不及纠正.因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题.采取措施，控制成本。

　　2.6确定适宜的质量成本

　　工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

　　3.结语

　　实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

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