输变电工程项目成本管理新体系的实施研究

　　摘要：施工项目成本是送变电施工企业的主要产品成本。在送变电工程项目管理中，最终是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面反映送变电施工企业施工经营管理工作的一个综合性指标。因此，项目成本管理是施工项目管理的核心。基于这样的原因，本文对送变电工程公司项目成本管理新体系的实施进行了研究。

　　关键词：输变电工程,项目成本管理,新体系,实施

　　1.新体系设计的总体思路

　　1.1总体目标

　　项目成本管理，作为现代企业制度下的内部控制，已不是传统的查弊和纠错，而是涉及到企业的各个方面，成为公司控制权结构的具体体现，此点与企业组织形式的演化及治理机构的发展相一致。在目前的内外部环境的制约和影响下，单调的流水式的项目成本管理显然不能满足需要，以更新企业内部成本控制结构为主体的内部控制机制应运而生，这种成本内部控制制度，其职责不仅包括成本控制流程合理，成本管理体系闭环高效，还将促进送变电施工企业贯彻经营方针以及提高经营效率纳入其中。送变电工程公司在构建内部项目成本管理体系时，也需遵循现代公司制的基本规则，按照现代企业管理的要求，健全和规范计划经营、财务管理、工程审计之间的内部控制，从而防范企业经营管理风险，保障企业遵循法律法规，满足企业外部开拓市场，内部挖掘成本控制潜力的要求。总体目标是:提高公司成本管理效率，提升经营效益，建立科学、高效、促进企业可持续发展的项目成本管理体系。

　　1.2设计原则

　　送变电施工企业的项目成本管理，是根据企业的总体经营目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。项目成本管理，是送变电施工企业生存和发展的基础和核心。

　　2.新体系的运行设想

　　送变电工程公司新项目成本管理体系是在公司原有经营管理模式上更新、优化而设计的。与原来模式相比较，新模式的优化思路主要集中在成本目标预测(编制内部施工图预算)和项目实施阶段成本控制(劳务分包招投标、合同会签、结算审核)两个方面，以保证目标的准确性和结果的真实性，在运行过程中必须始终围绕这一核心目标。整个体系的设计中，以“全面成本管理理论”和“全过程成本管理理论”为优化思路，打破了原来管理模式中项目部管理层面权力过于集中的“小圈子”，全面加强和深化了公司层面对项目成本管理的指导、管理和监督。公司相关经营部室可以充分利用各种数据、上报的审核资料、合同会签及结算审核，对项目部的成本管理工作进行全面审核，在此基础上做好项目成本效益的考核与评价，落实成本管理的奖惩制度。

　　新体系的推行中，送变电工程公司项目成本管理流程上的每个环节都是相互联系、相互制约的：成本预测和计划是项目成本管理的基础，在项目部的充分参与下，与计划经营部技经专责就工程参数达成一致后，编制的内部施工图预算更为准确、全面、客观;项目实施阶段的成本控制，保证成本计划的实现，分公司为第一层监督部门，计划经营部为第二层监督部门，财务部从资金角度进行监管，全方位地保证项目成本管理工作有效开展。新体系运行时将环环相扣，各部门职能立体交叉同时又自成体系，其要点就是保证公司对项目成本管理工作的各阶段清晰明确，在各项数据真实的基础上，公司能做出准确及时的判断，保证各项经营成果真实，有利于提高公司整体经营水平。

　　3.新体系推行障碍及对策

　　任何一项内部控制措施都不可能尽善尽美，总有其固有的局限性。主要表现为由于人为因素使得内部控制措施失效，包括对控制责任的误解、执行控制时的粗心大意、疲劳以及舞弊等。此外，随着时间的推移，经营活动可能不断发生变化，原来完善的控制措施也可能会逐渐失效。因此，内部控制制度建设是一项长期任务。人常常会习惯于其历史的固有的做事方法，对新生事物的接受和认可要有一个过程。新成本管理体系的推行，同样也会遇到这种情况，会存在一些实施上的障碍。送变电工程公司具有技经专业人员缺乏、经验主义盛行、公司层面和项目部层面缺乏沟通的特点，在推行新项目成本管理体系时可能会出现以下障碍:(1)规范与效率的矛盾:公司在利用新的经营管理制度为项目成本管理提供规范化保证时，也面临由于程序相对复杂、要求严格而带来的工作效率的下降，这有可能使员工产生抵触心理。(2)公司各层次包括高层(主管副总)、中层(经营管理部、财务资产部、人力资源部)及执行层(项目部)对项目成本管理重视程度的不同，可能造成各项制度执行过程中各部门绩效不同;同时由于各部门、各项目部技经专业人员业务水平参差不齐，分别对新制度、新标准接受程度的差异，可能会导致执行力不足。这两方面都会影响项目成本管理体系的持续推行，久而久之恐会出现淡化现象。(3)推行新的项目成本管理体系，可能会触动部分人员长期积聚的利益，会遇到隐形的阻力。原来模式中，分包队伍的选择、分包合同签订、分包结算、项目部材料采购、各类租赁，自主权力都在项目部，长期以来，形成许多固定关系链条，新制度的推行，势必会砍掉许多链条，相应会带来消极应对的思想。(4)新体系的推行，带来许多新的业务协作模式和工作方法，如合同交底、现场调查、利用企业定额编制内部施工图预算、合同会签等等，需要各部门展开新的磨合，运行过程中可能会出现一些新的问题。

　　针对以上新体系推行中可能遇到的障碍，须在推行前予以充分估计并制定切实有效的推行计划和应对措施。首先，对于规范与效率矛盾的问题，通过体系的持续改进来保障其合理性、有效性，使得在过程规范的前提下，不影响过程运作效率和质量。其次，对于由于公司各层次对新体系重视程度差异而导致的推行不力问题，通过部门职责的强化和绩效考核来予以解决;对于技经专业人员业务水平参差不齐而导致的执行力不足问题，在推行前通过强有力的宣贯、培训和执行过程中的适时监控来解决。再次，对于打破利益链，消极应对的情绪，还是要以职责的强化和绩效考核来予以解决，对于个别抵触情绪严重的人员，可以考虑变动职务和岗位。最后，对于新的业务协作模式和工作方法需要磨合的问题，在具体推行的过程中，可以定期召开分析会议，、加强沟通，消除盲区，以促项目成本管理体系的进一步完善。

　　参考文献：

　　[1]查尔斯.T.亨格瑞，王立彦译.成本与管理会计[M].中国人民大学出版社，2010.

　　[2]俞文青.施工企业会计[M].北京:立信会计出版社，2007.

　　[3]顾辅柱.建设工程信息管理[M].北京:中国建筑工业出版社，2003.

《输变电工程项目成本管理新体系的实施研究》

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