核心期刊范文医院绩效管理存在的问题及对策

　　摘要：绩效管理是医院管理的重要内容，对于提升医院科学化管理水平具有重要意义。本文围绕医院绩效管理，介绍了相关背景以及存在的问题，并分析了医院绩效破管理模式，在此基础上提出了建议措施。

　　关键词：核心期刊,医院,绩效管理

　　一、相关概述

　　绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。同时，绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容，这部分的绩效管理成效管理如何影响着医院的整体管理效率。医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。

　　二、现代医院绩效管理存在的问题分析

　　科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。

　　当前不少医院在进行绩效管理时没有能够将医院的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，不能将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容。一些医院不能够根据自身的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，结果的准确性难以保障，对于医院组织结构以及职责分工具有影响。

　　在纬度管理上，不少医院难以实现评价的多角度，不能保证结果的全面、公正，也不能够多角度地对医院员工绩效进行反映，在设置指标类型时忽略个人以及组织的职责分工，不能按照医院组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响。

　　与此同时，部分医院也不能够按照关键绩效指标法对自身战略目标自上而下地逐层分解，对医院绩效指标的核心内容难以准确把握，包括成本、质量、数量、时限等，指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，对于医院流程的关键环节具有影响。

　　对于战略导向存在较大竞争压力的医院，难以综合地反映医院的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况，这对于医院员工的成长发展不利，而且成本较高，可操作性较差，对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，难以调动医院管理高层参与的积极性，较难实现上下良好沟通协调。

　　三、医院绩效管理模式探讨

　　医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中，以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对医院绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到医院管理实践中。

　　有效分结合落实医院的各项组织目标，对医院各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标，这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述。医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国医院实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。

　　应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。医院建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调，实现一致，兼顾到医院管理的工作内容和性质，医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

　　管理者需要制定医院管理目标，明确各级组织的目标，实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立医院的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

　　绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是医院绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。

　　四、完善医院绩效管理的建议措施

　　绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。 　　首先，建立完善医院绩效考核管理组织体系。作为一项系统性工程，医院要想建立完善自身的成本管理绩效考核体系需要首先强化对自身管理体系的构建，正是基于此，有必要完善绩效考核组织管理，从领导到职工，从后勤到具体科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算经济模式的绩效考核管理链条。这主要是由于绩效考核以及成本管理的系统性，绩效考核会涉及到医院管理的各个环节，涉及到的科室及部门较多，也关系着职工的切身利益，同时也会涉及到科室及部门之间的关联协调。成本管理绩效考核是现代医院实施科学化管理的重要内容，能够促进医院向更高层次更高水平发展，也可以客观地描述和反映医院的业绩状况及经营成果。 其次，科学设置医院的绩效考核目标。各个科室的负责人负责本科室的绩效考核管理，在医院总的绩效考核目标下结合自身科室管理实际做好本科室的全成本核算经济模式绩效考核相关工作，并进行考核评价。医院管理者应当结合自身以前年度的绩效考核目标的完成情况，科学设置医院的整体绩效考核管理目标，并在此基础上结合医院科室划分和管理实际将绩效考核管理目标进行细化，具体到每一个相关科室部门，强化具体科室对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个科室的自主权和积极性。

　　再次，建立完善内部考核评价体系。通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。

　　最后，进一步提升医院绩效考核基础工作的科学性、准确性。为了保证绩效管理的真实准确有必要完善绩效考核成本核算的流程和数据。并实现多个系统数据的有效整合，将医院收入系统、成本系统以及物资系统、人事系统等相关系统的信息数据指标进行关联整合，对于医院来讲，业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增，不仅如此，医院的成本核算还涉及着多种多样的、较为复杂的评价模型和测算指标，并以此完成成本核算数据的整理、收集、转换、汇总，提高信息的准确性、及时性、共享性、便捷性，切实提升医院成本核算绩效管理的效率和效益。

　　参考文献：

　　[1]孙洪.基于服务利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程.2008(05).

　　[2]黄培伦，黄，陈健.医院内部服务质量、关系质量对内部顾客忠诚的影响机制：基于内部营销视角的实证研究[J].南开管理评论.2008(06).

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