浅议岗位轮换制度在建筑施工企业中的运用

　　摘要：岗位轮换是我国公共管理部门和企业广泛运用的一种人力资源开发形式，但是在建筑施工企业，岗位轮换又存在着一些差异性。本文在通过文献研究，在研究了岗位轮换的应用形式，价值与作用之后，结合施工企业的实际情况，探讨了施工企业岗位轮换的方法与制度建设问题。
　　关键词：岗位轮换；人力资源开发；员工管理
　　
　　引言
　　岗位轮换（JobRotation）,是指保证组织工作正常开展的情况下,让员工从一个岗位流动到另外一个岗位上工作,以改进人力资源管理问题的活动。岗位轮换属于人力资源开发中的职业开发形式。施工企业现场管理岗位中的安全员、质检员、施工员三者在项目管理中发挥着重要的作用，他们分别保障者项目的安全问题、质量问题和施工主体的建设。但是他们三者又有着一定的相同之处，因此研究施工企业的岗位轮换问题具有重要的理论意义和现实意义。
　　一、岗位轮换问题的提出与应用形式
　　(一)岗位轮换问题的提出
　　劳动分工是亚当•斯密《国富论》中的基本原理，由此引伸出的工作专业化制度，是为适应自工业革命起出现的社会化大生产，用于提升社会生产效率的一种工作设计。工作专业化作为一种固定型的劳动分工，主要是用以提高生产中各环节的工作效率，从而达到组织整体生产效率的提高。但它明显的缺点是岗位劳动的单一性与操作的重复性。
　　Viteles于20世纪50年代初通过工作设计研究提出了岗位轮换制度，即：在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，以减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升和工作动力及生产效率的下降。后来,随着岗位轮换在日本企业大规模的应用及其成功，岗位轮换在欧美等发达国家的组织管理中也得到了广泛应用，应用领域也从最初的生产流水线扩展至企业中高层管理圈。此时，岗位轮换制度的功能角色，不再是局限于作为工作专业化制度的改进或补充，而更多地是作为员工学习或员工激励的手段。
　　(二)岗位轮换应用的形式
　　岗位轮换的应用，依据应用的场景，目前可以划分为两种形式：一种是在重工业、制造业、服务业等组织中施行的操作性岗位轮换；另外一种是在企事业单位组织内部施行的管理性岗位轮换。操作性岗位轮换能有效减少工作专业化中的重复性操作给员工带来的生理上的疲钝或伤害，但是近年来有学者指出，操作性岗位轮换只是将工作中的职业风险因素从个体分散到群体之中，从而降低个人风险承担的平均水平。管理性岗位轮换(以下简称为岗位轮换)，针对的则多为工作专业化过程中常规性管理与单一性管理工作给员工所带来的心理疲钝倾向，表现为工作满意度和工作效率的下降或对工作敏感性和创造性的下降。
　　根据管理人员流动的幅度，岗位轮换的应用形式可分为部门内部的轮换与部门间的轮换。部门间的轮换主要是针对中高层管理人员开发进行的，而部门内部的岗位轮换则更常见于一般管理人员的开发。
　　根据应用目的的不同,岗位轮换的应用可以划分为五种形式：
　　1.适应性的巡回轮换。这是最常见的岗位轮换类型，其目的是使新来的管理人员尽早了解工作全貌，确定正式的工作岗位并为以后工作中的协作配合打好基础，同时高层管理者也能从中对其新来人员的岗位适应性进行进一步的考察。在公司里，对新进员工工作满一年之后，一般进行适当的岗位轮换，就是这种应用形式。
　　2.“多面手”的开发轮换。这种轮换可以同时增强个人与组织应对环境变化的能力，老员工通过岗位轮换发展成多面手或全能性员工，可以在日趋复杂的经营环境中保持个人的竞争力，同时使得组织能够从容应对一些突发状况，如经营方向或业务内容的转变，以及员工大量流失或请假缺勤时人员替补问题的解决。在建筑施工企业里，现场成熟的项目管理人员的岗位轮换就能有效的培养“多面手”。
　　3.高管晋升的螺旋轮换。对于一些优秀的具有接班潜力的员工，在对其进行部门内部的纵向晋升之前，部门间的横向岗位轮换能使之对组织工作的流程有更为全面的了解，培养其以全局的观点分析问题并做出决策的能力。
　　4.活跃思想的流动轮换。针对管理工作专业化过程中产生的心理疲钝效应，表现为工作效率与工作满意度的下降或表现为工作的敏感性与创造性的下降。组织可以通过岗位轮换来对其进行充电与激发。这种形式的岗位轮换常见于中央机关与地方政府官员的管理。
　　5.部门间的调节轮换。在大型企业中，为了调节某些部门的年龄构成、性别比例,或者由于企业的业务方向有所变化，某些部门的力量需要强化或者弱化，某些部门需要合并，每年都有相当数量的员工因此进行岗位轮换。在公共部门中,为了防止某些高权力性与高风险性岗位人员的腐败行为与问题的产生，一般要求3-5年进行定期性的岗位轮换。
　　二、岗位轮换的价值与作用
　　岗位轮换即具有员工开发的作用，又有组织管理的作用。从员工角度上看，岗位轮换有助于消除工作专业化给员工带来的生理疲钝和心理疲钝，有助于对员工的能力培养与开发。岗位轮换不但是一种员工开发的有效手段，而且更多地是作为组织管理的一种有效方法。这种方法的作用主要体现在以下方面：
　　1.建立健全人才竞争机制和人员退出机制。通过岗位轮换，我们可以比较不同管理人员在同一岗位上工作的能力与业绩，从而可以在此基础上进行优胜劣汰，让更优秀的管理人员顺利进入岗位工作；通过岗位轮换可以增加工作的透明度与可考核性，为检查岗位职责履行情况提供对比性、增强说服力，为绩效考核的确定提供监督机制，为竞争上岗提供了考核依据。
　　2.有利于建立良好的人才流动与调配机制。通过岗位轮换可有效地对人员和岗位进行调整，使能者上、庸者下，可使管理人员主动去寻求能力的提升和态度的转变，从而提高工作效率；同时，以常规制度的形式把能力差的管理人员调配到其所能够适应的或不重要的岗位，不但可以减弱管理人员的不公平感，而且可以降低人力资源调配时的阻力。
　　3.降低管理人员流失率。有些组织发生管理人员高离职率现象的一个重要原因就是看不到提升前景和发展方向，对现有的人事体制不满意。所以，通过岗位轮换，如果能帮助管理人员找到自己的兴趣所在和能力所长，使管理人员感觉到组织在重视和培养他，那么我们就能提高管理人员的满意度和成就感，管理人员也就会减少离职的念头了。[!--empirenews.page--]
　　4.有利于复合型人才的培养，降低部分关键岗位人员流失对组织的风险影响。岗位轮换作为培养复合型人才最直接有效的形式，使得组织在发展方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现人力资源转移。复合型人才的培养也可以很好地解决企业部分季节性岗位管理人员的富裕问题，通过人员轮换与调配,达到节省劳动力资源、降低成本的目的。
　　5.有利于提高人岗匹配率，提高工作效率。岗位轮换制度的核心之一就是通过比较管理人员在不同岗位上工作情况的比较分析，帮管理人员自己找到合适的位置，使其能力得以提高，积极性得到发挥，从而带动工作效率的提升。同时也是帮助人力资源部门对于管理人员有一个全面的了解与比较，为整个组织的人力资源优化配置找到客观
　　依据。
　　6.消除工作疲倦感，活跃管理人员思想和创新能力。长期固定在某一岗位上从事同一工作的人，不论他原来多么思想活跃与富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向。组织通过定期进行岗位轮换，使管理人员保持对工作的新鲜感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。同时,新工作内容的挑战，对有进取心的管理人员来说也是一种有效的目标激励。
　　7.增强管理人员、部门间的沟通协调,有助于组织的结构调整。管理人员在不同的岗位间流动，也增加了同事间和部门间的交流和沟通。同时，在对不同的岗位工作有了亲身经历后，有助于打破部门横向间的隔阂和界限，去除本位主义，为协作配合打好基础。
　　8.减少管理人员损害组织的行为。管理人员长期固定于一个岗位工作的一个弊端，就是容易使管理人员产生不公平感，进而会采取一些措施，比如降低工作效率、利用因长期工作而熟悉的管理漏洞去窃取或损害组织利益，或者由于和客户关系过于熟悉后为人情而牺牲组织的利益。利用岗位轮换制度，将一些意志薄弱与抵抗力差的岗位人员进行周期性的流动，对于防止职务犯罪与改变以上弊端具有明显的作用。
　　9.岗位轮换为员工的职业生涯设计提供了参考。一个人的职业生涯规划大多是处于动态变化中的，影响职业生涯规划的因素不外是个人因素和企业因素。只有不断了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商等因素，让自己看到自己未来的发展目标，才能确定个人职业锚。通过岗位轮换，员工就能更好的发现自己的优势，从而做好职业生涯规划。
　　三、施工企业岗位轮换的思考
　　虽然我们知道岗位轮换的形式多样，作用与价值也很显著，能够给企业带来重要的影响，给公司的人力资源开发工作带来大的突破，但是我们施工企业在岗位轮换制度建设时也要注意自己的行业特点。
　　（一）岗位轮换的范围
　　施工企业的利润中心在项目，管理核心在现场，因此在岗位轮换制度的设计时也要针对施工现场。而根据施工现场的岗位特点，在现场的几大员：施工员、质量员、安全员、资料员、测量员、机管员等中，岗位有一定的交融性的又是施工员、质检员和安全员，所以施工现场的岗位轮换总体来说，应该针对这三大员。
　　（二）岗位轮换的周期
　　岗位轮换的周期不好把握。轮换周期的最佳时间是在管理人员经由适应期到达业绩期后。如果岗位轮换过于频繁，管理人员的贡献无法达到最大化，组织则为此付出了培训成本和效率下降的双重代价。另一方面，过度频繁的岗位轮换则会加大管理人员的工作压力，降低其工作满意度和工作效率,容易使管理人员追求眼前绩效而忽视长远发展的短期行为。这些问题不但无利于管理人员个人的职业发展，更给团队合作带来障碍，从而进一步降低工作效率和损害组织效益。
　　联系到行业特点，施工企业产品的生产周期较长，我们觉得施工企业的岗位轮换时间应该以一年为周期，或者以某个项目的建设为一个周期。这样，就能使轮岗人员在轮岗后，熟悉了解所在岗位的所有工序，达到轮岗的目的。
　　（三）岗位轮换的程序控制
　　施工企业，岗位轮换的程序主要有以下几种：
　　1、员工本人申请。在公司允许鼓励岗位轮岗的氛围下，员工为了提升自己的知识面，寻找新鲜感，丰富自己的工作阅历，可能自己提出岗位轮换的要求。在这种情况下，公司首先要对这种行为执肯定态度，然后分析该申请的合理性。假如某一个施工员想到另一项目做安全员，这就要我们和安全员的对口管理部门进行协调，和该项目的项目班子进行沟通，然后，进行适当的岗前培训，再确认合理的情况下，可以安排上岗。
　　2、实际用人部门要求。各大员的对口管理部门也可以结合本部门的工作实际，提出自己的轮岗要求，公司人力资源部门应该提供积极的支持，给予方便。
　　3、公司层面轮岗计划。这是最主要的轮岗形式，公司人力资源部，结合公司的生产发展形势和公司的人力资源发展计划，每年应安排适量的员工开展岗位轮换。这时候，公司的人力部门应该加强与对口管理部门、项目部以及员工本人进行沟通协调，落实好岗前培训，做好轮岗记录。
　　因此，人力资源部门应该在结合公司的经营实际，制定年度的轮岗计划，同时督促有关部门认真实施，也要对岗过程中的必要因素进行有效的控制。
　　（四）岗位轮换的绩效考核
　　轮岗后的绩效考核是个难点，岗位轮换的绩效考核容易被忽略或被简单化。如果组织忽视了评估考核这一步，就有可能出现把一个不合适的人放到一个不合适的位置上的错误，同时也将其他的更适合该岗位要求的管理人员拒之门外，从而会造成工作效率的降低和管理人员士气的下降。
　　因此，在施工企业的“三大员”轮岗的绩效上，应该分为期内评议、期末分析。在轮岗期内，他们的考核主体部门应该是轮岗后对应的归口管理部门和项目部，这样我们的考核就会更客观有效。在轮岗结束后，我们的要对轮岗员工轮岗期内总体的表现进行综合的分析评价，并就下一步的工作安排进行研究。
　　结论
　　在研究了企业岗位轮换的应用形式、作用与价值之后，结合建筑施工企业的实际情形，我认为，在项目管理人员的施工员、质检员、安全员三者之间进行一定的岗位轮换是有着很大的理论价值与操作可行性，做好了，既能增进公司的人力资源开发水平，也能为企业带来突出的综合效益。[!--empirenews.page--]
　　
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