浅析火电施工项目成本控制的有效途径

　　【摘要】火电建设市场竞争日益激烈，施工企业在建项目收益下滑，特别是主辅分离后，火电施工企业更是面临前所未有的挑战。能否在市场竞争中占有一席之地，关键在于能否为业主提供质量优、工期短、成本低的产品；而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。施工项目应从多方面入手加强成本的控制，不断降低成本费用，增加预算收入，以确保施工项目经济目标的实现。
　　【关键词】施工企业，成本控制，有效途径
　　一、前言
　　火电建设市场竞争日益激烈，施工企业在建项目收益下滑，特别是主辅分离后，火电施工企业更是面临前所未有的挑战。能否在市场竞争中占有一席之地，关键在于能否为业主提供质量优、工期短、成本低的产品；而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。施工项目成本控制的方法很多，不外是从加强成本管理，降低成本费用，增加预算收入等多方面入手，以确保施工项目经济目标的实现。
　　二、加强成本管理，实现预期经济目标
　　施工项目成本管理是指对施工项目发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和进度的条件下采取有效的措施，不断降低成本，达到成本控制的预期目标。
　　1、引入项目经营策划设计理念，做到成本预测预控
　　项目经营策划总设计就是在项目部组建后，立即针对本项目中标的实际情况，按公司下达的经营目标，找出盈亏平衡点，对人工、材料、机械消耗以及管理费用等进行分析、细化，提出详实的控制措施。各项目对临建设施修建的面积、标准、造价等进行预测，对采用何种模板？周转性材料周转次数？周转性材料采取购买或租赁？摊销材料采取何种方式经营等，进行多方案比较。把往往不易控制的图纸延期、设备延期、材料涨价、返工损失、工期拖延、安全文明施工措施等亏损危险点，提出针对性的控制措施。做到在项目实施前对项目管理成本进行全过程分析、预测，并制定出详尽的成本控制预案，让该工程项目成本控制办法和控制措施深入人心，从而形成人人、事事、时时都要以经营策划总设计来约束自己的经营行为，将成本控制贯穿于项目管理活动的全过程，变过程控制为事前控制。
　　2、技术经济相结合，加强专业互补，实现技术先进、经济合理
　　长期以来，工程技术人员重施工、轻经济，只看图纸，不读合同，不熟悉定额内容的现象存在，而成本管理的重要内容就是技术与经济相结合。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把采用技术手段控制项目成本的观念渗透到各项目施工技术方案措施中，要对施工组织设计进行优化、细化，选择适合的施工机具，满足施工的同时，又具有经济性；编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，合理调度周转性材料，精心设计平面布置图，合理分配工作面，组织均衡生产，采取交叉施工，既能加快工程进度，又能确保工程质量。而技经人员要深入施工第一线，了解施工工艺流程，学习施工方案、措施、作业指导书，与技术人员密切交流沟通，加强技术与经济结合，努力实现技术先进、经济合理。
　　3、选好项目经理，加大激励与约束机制
　　工程项目是施工企业经济效益的源泉、信誉的窗口，为什么有些项目在含金量基本相同的情况下，有的原本微利的项目却收获较多，有的本该盈利的项目反而亏损？其关键取决于项目经理，项目经理作为项目管理的核心，控制成本是其最重要的工作之一，选好项目经理也就至关重要。为充分调动其经营积极性，要建立激励与约束机制，以正面激励为主。一是树立双赢的理念，项目盈利企业才有经济效益，项目经理也才有施展才华、实现自我价值的平台，项目经理与项目是共荣共利，项目经理的奖励应与该项目获利总额挂钩。二是将项目经理作为人力资本来看待，项目经理在管理中，他的智力已被物化成他的贡献，这已不再是岗位的贡献；项目经理的薪酬，应该依据他的贡献和承担的管理风险，参照市场价格，比相应职级的岗薪人员有较大幅度的提高。三是监控和约束要到位，项目经理对项目行使管理，是在企业法人授权下进行的管理活动，无论这个结果的好与差，最终都是由企业来承担；在赋予项目经理人、财、物权力的同时，必须明确项目经理应严格遵守企业的各项规章制度、进行规范管理的义务，要重点对管理过程进行检查、监督，对出现的问题，要及时果断进行处理，除没收抵押金、罚款外，应及时更换项目经理。企业更应建立项目经理上岗管理制度和办法，通过竞聘上岗，择优选择那些符合条件、业绩优秀、具有公心、具有强烈的责任感和职业道德的项目经理管理项目，只有这样，才不会出现企业信誉受损或大额亏损的现象。
　　三、加强施工过程控制，寻找降低成本途径
　　施工项目在实际生产过程中，需要消耗一定数量的活劳动和物化劳动，消耗在建筑安装过程中的活劳动和物化劳动的总和，构成了该工程的生产费用。通过加强对生产过程的控制，寻求降低成本的有效途径，以提高项目管理水平。
　　1、人工费的成本管理及分包成本
　　人工费约占工程总造价的10%左右，人工费在量和价的确定方面，若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为现行的火电施工企业员工实行的岗位工资制，与市场价格有较大出入，所以在人工费的成本控制中应以抓效率为主。为提高全员劳动生产率，企业应经常开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动量的消耗。同时，企业应积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。
　　由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，外来施工队伍的引进对降低成本有着积极作用。严格把好引进、使用、管理、结算各阶段关口，是控制成本的关键环节。分包单位的选定可通过招投标方式，在施工过程中应杜绝转包，有选择性的进行分包。对一些专业性强，如砌砖、抹灰、装饰、保温、油漆、防腐等项目可采取包工包辅料，对于包清工尽可能采取计件方式。其中低值易耗材料、零星材料等采取包死的办法，其劳务工作内容原则上应包括从承包工程开始到工程全部结束的所有工作，还应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。尽可能减少计时用工，对必须使用计时的，班组应事先提出用工申请，说明需要完成的工作内容、使用的民工人数、时间长短等相关情况，用工单位必须严格按申请进行派工、考勤和检查。在分包工程结算上要严格按照三人以上的现场签证进行管理，本着“量入为出”的原则，凡分包结算签证大于项目对业主签证的，应追查原因，分清责任。对分包队伍未按图纸要求施工或自身原因造成返工的，应不予结算。
　　2、材料费的成本管理
　　材料费占工程总造价的60%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。而火电施工项目具有品种多样、规格不一、型号繁杂的特殊性，涉及到装置性材料、建筑主材、地材、金具以及贵重金属等，增加了材料成本的管理难度。为此，应首先做好材料计划管理，备料计划应严格按施工图纸、规程规范要求，做到规格、型号、数量准确，供货时间明确。对图纸存在的问题要及时将信息传递给业主和设计单位，在不影响正常施工的前提下，尽量减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价。对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，如钢材、水泥、地材、电缆等，公开竞价，择优选定。对消耗量特别大，如氧气、乙炔、焊条、螺栓、铅丝等消耗性材料要选择实力强、信誉好、供货渠道通畅的一级供货商直接供货。这样既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊销损耗。要严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符、台帐清楚。及时收集材料的材质证明和产品合格证，特别要注意采购员与验收员明确分工，各个环节之间相互监督、相互制约。建立周转材料丢失赔偿制度，如架管、扣件、钢模板等极易丢失，必须严格使用、保管及守卫责任。对边角余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本管理不可忽视的环节。对业主供应的设备，要做好开箱清点记录，对备品备件、专用工具等要落实专人负责，对损坏丢失者要追究责任。
　　3、机械使用费控制
　　机械使用费在安装工程中占了工程造价的30%左右，一般人工费的超支部分都用机械费节约部分来补偿。首先是施工组织总设计中，在满足质量、工期、安全的前题下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短的方案。同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率，也要充分利用施工间隙采取就近出租来弥补机械的停置费。要合理安排机械设备的进退场时间，科学调度、综合利用。对各种队管小型机具，也要合理使用，实现各施工队间的资源共享，减少机具闲置。对于机械设备的管理，应采用“三定”原则，即“定人、定岗、定机”，建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好率，杜绝机械事故的发生。要进一步加强对机械设备可变费用的控制，如经常修理费、配件、燃油和附属油料等消耗费用的控制。机械配件由于专业性强，要认准品牌、规格、型号，控制质量、数量，采取“以旧换新”进行控制。对燃油和附属油料，如果用量大要尽可能采用批量和批发采购的形式，同时要正确使用，严格控制，杜绝浪费，以降低整个机械使用费。
　　4、加强质量管理，控制质量成本
　　质量是企业的生命，质量好的火电项目是无言的广告，对企业来说是下一步能否生存和揽到工程业务的关键。但当质量达到一定水平再要求提高时，工程费用就会呈几何级上升。提高工程质量，首先就是要减少内部故障成本，如返工、停工、降级等引起的费用；二是分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，降低质量总成本；三是降低外部故障成本，如保修引起的费用，重视保修质量；四是加强质量预防措施和质量检验，提高质量水平；五是管理者要找到质量成本最低的理想点，保证质量既达到设计规范要求又能降低工程成本。达不到质量要求将导致事故的发生，影响企业信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”的现象，这将直接影响经济效益。
　　5、工期、安全成本管理
　　安全是职工、企业的生命。项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，加大各种标准化安全设施的投入，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的重要环节之一，如何处理工期与成本的关系，寻求最佳工期与成本，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题。为保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
　　6、树立索赔意识，提升盈利能力
　　由于施工合同中施工企业承担的风险较大，所以施工企业必须从多方面采取措施，而最有效的降低成本措施就是施工索赔。特别是现阶段火电在建项目，边设计、边施工、边修改的现象严重存在，给索赔提供了空间，要树立“低中标、勤签证、善索赔、高结算”的观念。在施工过程中应做好施工日志、技术资料等施工记录，对停水停电的时间、施工图纸的到场时间、业主供应的材料、设备进场时间、质量数量情况等都应有详细记录。及时办理设计变更、技术核实、工程量增加等签证手续，对业主或监理单位的临时决定、口头交待、会议研究、交往的信件等应及时收集整理成文字资料，必要时可对施工过程照像或摄像作为佐证资料。对业主或监理指定或认可的材料，实际价格高于预算价或投标价的，应及时办理价格签证手续。在编制索赔文件时，必须做到“理由充分、证据确凿”。如果没有有关法律、政策、规定作依据，索赔理由就难成立；如果没有充足的证据，索赔就不能成功。索赔时，也要以理服人，心平气和与业主协商，争取理解。索赔工作关系着项目的直接经济利益，所有技术、经营、物资、安全及其他部门管理人员都要重视索赔、知道索赔、善于索赔。索赔与反索赔是市场经济中不依人的意志为转移的客观规律。
　　四、结束语
　　综上所述，施工项目成本管理是一个复杂的系统工程，它不仅是项目经理、经营管理者的工作，而且是所有技术管理人员、全体员工的事，各部门员工都应该自觉参与到成本管理工作中去。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯，要依靠群众，强化管理，向技术、向管理要效益，使施工项目成本管理走上一个新台阶。

《浅析火电施工项目成本控制的有效途径》

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文章名称： 浅析火电施工项目成本控制的有效途径

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