浅谈项目管理

　　摘要：本文讲述了现今我公司管理体制上存在的一些缺陷，并针对这些缺陷制定出相应的解决办法和对策。
　　关键词：项目管理；体制；责任到人
　　纵观国内电建市场形势也和股市一样，有需求旺盛期即牛市，有供大于求期即熊市，而且今后熊市一定多于牛市，因为国家资源有限。不论是熊市还是牛市，随着我国改革的深化，计划经济时代也一去不会复返，市场经济将不断完善，同行业竞争越来越激烈，利润空间越来越小。那么企业和职工的收入是否也会越来越少呢？理论上讲应该是。但是现在有个怪现象，就是为什么干同样的项目我们公司企业和职工的收入就少于其它同行呢？甚至于比不上外协队伍。造成的后果就是人才流失，甚至技术较高的临时工都养不住，纷纷被外协队挖走。
　　我常常在想，是因为我公司富余人员多、企业包袱重吗？是因为管理人员多，生产人员少吗？我觉得都不是。公司目标是要走经营管理型道路，可实际上并没有真正向这个目标前进，并没有真正体现出管理和管理人员的重要性。现场一线工人不是经常用消极怠工来要胁项目部和公司领导多发奖金吗？一般管理人员和重要岗位管理人员的待遇也并没有多大差距，基本还是处于大锅饭状态。各所属单位浪费现象较严重，公款吃喝、办工用品使用无节制，今天买一个数码相机、明天买两台电脑。为什么？是因为公司管理制度不健全吗？是因为我们管理人员素质太低，没有能力控制吗？我认为不是，而是因为这钱不花也进不了自己的腰包，而且归根结底是体制问题，是体制规定这样的钱不能进个人腰包。如果公司在体制上能真正实现成为经营管理型企业，充分把权利下放给项目经理部，真正实现项目经理负责制，项目经理向公司领导负责、中层管理人员向项目经理负责、一般管理人员向中层管理人员负责，做到层层有人抓、事事有人管，把每件事和个人收入挂钩，我想这些问题都会迎刃而解的。
　　那么，应该如何去做呢？我认为至少应该有三个步骤。
　　首先，一个工程项目公司中标后，应该由公司管理经理或总工程师牵头成立一个工程造价测算小组，小组成员应包括技经和工程技术方面专家，针对此项目制订一系列详细、缜密、合理的经济、质量、进度、安全、资源利用等指标，该指标一经确定，除非有重大缺陷，否则不宜改变。指标制订依据应该是此工程的投标报价、工程量清单、施工图纸及与建设单位签订的承包合同等文件资料。根据确定指标编制承包合同，明确公司和项目部各自职责、义务和权利，明确指标完成情况的奖惩细则。例如像大型吊车等主要机械设备、主要办公设备由公司参照市场价格合理收取一定费用后统一为项目经理部配备；公司核定收缴一定费用、利润后其余完全归项目部自主支配；公司建立人力资源库，对人才待价出租给项目经理部；根据建设单位要求组建项目经理部组织机构及健全各项管理体系等。
　　其次，由公司领导班子组成项目经理竞选评委会，根据已制订的竞选条件和竞选方案以及参加竞聘的项目经理答辩成绩（书面和口头），择优选聘项目经理，确定其他项目领导班子成员。对项目经理及其班子成员就已制定的内部承包合同中各项指标提出的问题进行解答，最后与项目经理签订承包合同。签订合同后，项目经理根据已订立的组织机构结构填充人员。首先项目经理从公司人力资源库中选聘中层管理人员：对各岗位中层干部提出租用价格，可以是公开价格，也可以是秘密价格，具体由双方协商确定，公司不予干涉；中层干部确定后，由中层干部从公司人力资源库中选聘本部门管辖的一般管理人员，也采取议价方式确定。如果此中层干部能力强，不需按组织机构中人数足额聘用，那么差额人员的薪酬可以按比例奖励给此中层干部。一般管理人员的构成可以是现岗位管理人员，可以是专业公司技术人员，更可以是有能力的一线技术工人，这样也可以从另外角度来鼓励技术工人自学成才，走上管理岗位，最终实现公司走经营管理型的目标。对于最终未被聘用的人员或者是富余人员，公司也不是不问不闻，而是把他们组织起来，采取各种方式对其再培训，努力使他们也能成为有用之才。
　　最后，就是体现项目经理及项目部人员管理能力，创造社会价值的关键环节。这个环节主要有三个方面工作内容。
　　第一是组织生产：更大范围地起用外协和外包队伍，培养与他们长期协作关系，使之与专业公司同台竞技，最终逐步实现一线生产以外包和外协为主的管理模式。项目部按照分部分项工程组织招标，让公司所属专业公司和有资质的外包、外协队伍平等竞争，而且为了实现计划目标，项目部应该有充分的招标自主权。项目经理部管理人员按照建设单位和内部承包合同有关工程质量、进度的要求，对施工作业单位进行严格、细致地管理，一旦发现施工队伍不合格必须及时限期整改或终止与其的合同关系，无条件地保证施工生产顺利进行。在此应该特别强调的是要主动为建设单位着想，想建设单位所想，急建设单位所急，要让建设单位对我们产生最大的信赖。这方面我们的同行天津电建公司做得非常好，例如在内蒙古丰镇电厂2*600MW机组工程项目施工中，有一次电厂上级单位来检查现场，电厂要求各施工单位清理现场，做好文明施工工作。天津电建公司不但做好了各个角落的文明施工，而且居然在高高的烟塔上挂出醒目的文明施工口号标语，造成一贯重视文明施工的印象，使电厂深受上级单位的好评，让电厂为此非常感动。
　　第二是内部挖潜：项目经理部参照同类项目各项费用支出情况，为所属各部门按定员、工作内容、范围等每月核定一定的管理费用，包括日常办公费用、业务招待费用、通讯费用等，并且一经确定就不再随意调整，如果费用超支，由此部门成员自行解决，如果费用有结余，则直接奖励给此部门，由部门自行分配。各部门也可以把费用落实到每个人头，超罚节奖，充分调动每个人的主观能动性，与公司签定的合同指标也就容易控制。由于薪酬支付数额和方式的改变（采取不相互公开金额方式），费用结余也以现金方式奖给个人，再加上有可能的其他奖励，公司核定的工资总额势必要被突破，所以项目经理部应采取其它合法渠道转嫁超额部分的工资和费用支出，在工资和财务报表上反映的工资总额不能突破公司给核定的工资总额。
　　项目经理部鼓励职工搞好和甲方及监理的关系，尽一切可能增加变更，扩大工程量，在施工图预算上找机会，想尽办法多算钱，形成利润后按比例奖给有功人员。
　　第三是树立品牌形象，积极开拓市场。公司太仓项目经理部在硬件建设、现场文明施工等方面都展示给人以管理领先、队伍精干的优秀施工企业形象，吸引了多家建设、施工单位来参观、学习、考察，为公司信誉这一无形资产增添了砝码。这说明项目经理部对外树立良好的品牌形象有助于开拓市场，增加自己在激烈的市场竞争中获胜的机会。树立品牌形象不仅表现在硬件上，更要在软件上下工夫。项目经理部不仅要重视员工业务水平的不断提高，更要加强员工在个人素质方面的学习培养，规范员工文明礼貌的行为举止，训练在社会交际中的待人接物技巧。而且这方面的培养、训练应该带有强制性，不能是可做可不做，而是必须做到，相应的可制订一些列管理制度，以企业制度的形势确定下来，做到“有法可依”。如果员工在社会交往中能给对方留下良好的印象，让对方产生充分的信任，那么他就会对你这个企业发生兴趣，就会给你生存发展的机会。例如阳泉项目经理部王虎成经理就是在为人做事方面让阳煤集团领导产生了充分地信任，以致于依赖他帮助进行项目总体规划、设备订购选型等工作，使我公司收到了很大经济效益。
　　虽然走纯经营管理型道路还很艰辛漫长，还存在这样那样的一些问题，但是企业要想发展壮大就得迎难而上。我们可以分步走，先选择一两个有代表性的项目（例如300MW机组或600MW机组）来试行，试行成功，有了经验积累，再全面铺开来推广。“求木之长，必固其根；欲流之远，必浚其泉”，要让员工看到企业发展的希望，才能和企业同心同德，才能使企业根基永固，昌盛不衰。

《浅谈项目管理》

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