对做好建筑企业施工中的现场成本管理的分析

　　摘要：受行业发展的市场因素影响，建筑工程的高投资性决定了其在建设过程中各项费用的管理难度性。一旦对工程施工现场中的各项费用、资金额度的管理不到位，就会造成资源浪费、建设成本上升的问题，给企业带来经济压力，从而降低了市场竞争力。因此，本文通过对现场成本管理问题进行分析，以实现进一步提升建筑企业的经济效益，促进企业快速发展

　　关键词：建筑工程,施工现场,成本管理

　　为更好的提升建筑企业的投资效益，增强企业在市场中的竞争力，就必须实施严格的施工现场成本管理工作，以使得企业的微利时代力获取最大的收益，实现建筑企业的快速、健康、紧随时代的发展态势。

　　1加强现场成本管理的策略

　　1.1增强责任意识

　　将责任意识强化与每一名企业员工的心上，并使其转化为一种主动意识形态，将层层分解下来的责任落实到相关责任人身上，时刻提醒着员工的责任意识。

　　1.2具体考核措施

　　可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%~5%作为奖金奖励给相关人员;如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

　　1.3必须从细节加强执行力度

　　细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。

　　2如何控制现场施工成本

　　在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，降低成本投入，应将单一由物资部门管理向多部门转变。材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

　　2.1做好材料采购前的基础工作

　　工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求;材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购的材料价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

　　2.2加强材料在使用过程中的管理

　　2.2.1各分项工程都要控制住材料的使用

　　物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视(各方签字手续必须齐全)，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况，对材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

　　2.2.2施工过程中要加强对各种材料数量的控制与管理，①各分项工程都要严格控制材料使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包;②在项目经理部实行材料包干使用、节约有奖、超耗则罚的制度;③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因单等制度。材料报废须及时说明报废原因。

　　2.2.3实行材料包干使用

　　切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员、材料员等相关人员进行包干，与经济责任制挂钩。另外，要切实发挥好技术人员的作用，一方面，什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面，成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合，否则它就没有生命力。

　　2.2.4及时解决材料使用中的问题

　　及时发现和解决材料不节约、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等等)，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

　　在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：

　　摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数

　　另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买?租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等。但是，在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如租赁普通钢轨就现在来讲一般是350元/吨.月，而废旧钢轨价格是1 800～2 000元/吨。若租赁时间超过六个月就要考虑购买。这是一个很简单的问题，但在实际操作中有不少人犯过类似的错误。

　　2.3从细处入手，切实发挥各责任人的作用

　　(1)项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。

　　(2)施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。

　　以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后，协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后，钢筋班长和技术人员要对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外，在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。

　　同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底送交拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后，施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。(现所有的拌合站均能满足这个精度要求。)

　　(3)物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。

　　边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。

　　3人工成本控制的重要性

　　成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。人工费占施工总成本的10%～20%,施工过程中应该做到：

　　(1)在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

　　(2)在工程开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工的人数应与用工计划基本(完全)吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

　　(3)在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减少了工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松、窝工、停工等问题，降低人工成本。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。

　　(4)项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其它岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。

　　4机械的使用和管理

　　施工机械费占施工总成本的10%～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。

　　(1)确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械的使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

　　(2)合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理及总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排，并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时，工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。还要加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度，必须做不折不扣地落实到位，否则所说的一切都是空话。另外，还必须定期召开经济活动分析会，主要分析内容为：

　　1)现场已完工程量，监理已签字工程量。2)人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。3)材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。4)机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。5)对工段成本节超给予奖惩。6)对项目部费用控制提出整改措施。

　　总之，成本管理是企业的核心竞争力，具有基础的、普遍的战略意义。施工企业要在激烈的市场竞争中赢得市场，获取最大的经济效益，在深入了解市场信息的同时，最主要的是要从企业自身抓起，强化内部管理，而成本又是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。只有管好成本，企业的运营才算抓住了“根本”。 成本管理是全过程、全方位的管理，应有始至终贯穿于工程的前期准备到工程竣工乃至后期保修阶段，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真统计、核算和监控。这项工作做好了，就能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地。

　　参考文献：

　　1 林建兵;浅谈项目施工成本的管理与控制[J];安装;2010年09期

　　2 周娟;工程成本的管理和费用核算[J];企业导报;2010年10期

　　3 李萍;浅谈施工企业责任成本的管理[J];现代商业;2010年27期

　　4 戈飞平;成本管理观念的更新与成本控制新思路[J];上海会计;1999年05期

　　5 乐艳芬;现代成本管理与决策机制[J];财经研究;1999年05期

《对做好建筑企业施工中的现场成本管理的分析》

本文由职称驿站首发，您身边的高端学术顾问

文章名称： 对做好建筑企业施工中的现场成本管理的分析

文章地址： https://m.zhichengyz.com/p-21740